Señales del futuro: ¿Podemos avanzar en un escenario adverso sin retroceder en humanización?

No hay un único cambio; en realidad, hay muchas formas de cambiar y el mundo empresarial es una buena muestra de ello. Su capacidad de adaptación está aún en el terreno de la voluntad para muchas de ellas, condicionadas como están por su propia cultura o por la mayor o menor urgencia que les impone su entorno. Para todas ellas una cosa es cierta: tienen mucha más información que hace apenas unos años para interpretar las señales del futuro. Y sobre ese futuro y esas señales se ha debatido durante la presentación del estudio “Nueva cultura y estilo de liderazgo para un entorno complejo”, de la Fundación máshumano, acogida por la sede de Sagardoy Abogados.

Las preguntas y no las respuestas presiden una realidad que está en el incómodo ínterin de dos mundos superpuestos. Estamos, como dijo Gramsci y ha recordado Tomás Pereda, subdirector general de la Fundación, a medio camino entre uno que aún no es pasado y otro que todavía no se ha instalado, conviviendo con la inercia de usos y costumbres válidos hasta antes de ayer y con nuevas realidades que nos hacen cuestionarnos nuestra manera de trabajar y, aún más allá, nuestra manera de vivir. La perspectiva de un nuevo modelo de gestión empresarial es real por necesaria pero ¿vamos en la buena dirección?

El estudio identifica 6 grandes señales que dejan entrever los mimbres sobre los que aflora el futuro empresarial, laboral y social:

• ¿Existe ya el nuevo líder? Según un informe de Kingsley Gate Partners, sólo el 11% de los 510 altos directivos encuestados en diez países afirma que cuenta con los equipos adecuados para acometer los cambios de negocio que imponen los nuevo tiempos. El cambio y su velocidad exigen una visión de responsabilidad global de las organizaciones porque sus retos ya no son sólo económicos sino también “humanos y planetarios”.
• Nuevas expectativas. No sólo las nuevas generaciones imponen nuevas prioridades; cada vez hay más personas que empiezan a considerar su vida profesional como un viaje de experiencias. Las reglas de juego de la atracción de talento cambian, las tasas de rotación amenazan con cronificarse y la segmentación y la individualización son una exigencia de alta complejidad que, sin embargo, es abarcable con la analítica de datos.
• La soberanía de las partes. El contrato psicológico sale del ámbito íntimo para explicitarse en una propuesta de valor al empleado basada en la conexión de los propósitos. El desgaste del concepto antes de que se haya consolidado no es óbice para trabajar en un modelo empresarial “glass box”, en el que la transparencia sea un hecho y no una decisión.
• Avanzar en un escenario adverso sin retroceder en humanización. Durante la pandemia las personas se impusieron como el stakeholder predominante pero la inercia nos retorna a la caja. Volvemos a las oficinas, recuperamos los controles… La autonomía y la responsabilidad han de consolidarse en los empleados tanto como la confianza y la autenticidad en los líderes.
• El espacio físico no es la cultura. Hay que aprender a gestionar la cultura llevándola hasta donde esté el talento. Deslocalizado, flexible, por proyectos, en red… los nuevos nómadas profesionales configurarán modelos organizativos y ecosistemas de conocimiento mucho más abiertos, en los que “los externos” aportarán tanto o más que “los internos”. Conseguir su confianza será el gran reto y darles cobertura con marcos normativos adecuados una necesidad rotunda.
• Liderazgo “stay human” valiente y coherente. Los tiempos de transformación son tiempos para pioneros. Las cinco señales anteriores son los parámetros del cambio para el líder, los que ha de explorar desde una mirada de confianza hacia las personas, exponiendo su propia vulnerabilidad y siendo el por qué de la inspiración para que se orienten hacia los resultados.