“En España las organizaciones han tenido que pasar de un modo de gestión del crecimiento a un modo de gestión de la productividad en los años 2006-2007. Ahora parece que ha llegado el momento de volver a cambiar y empezar a pensar -sin dejar la gestión de la productividad- en actividad, volumen y, por tanto, también en crecer en talento”.
Así lo ha asegurado Rodrigo Martín, presidente de Randstad España, durante su participación en el foro “10 Consejos para el 2014”, organizado por APD (Asociación del Progreso de la Dirección), y en el que se han dado cita también los presidentes y consejeros delegados de Deloitte, Vodafone, General Electric, NH Hoteles y Caser, entre otros.
El presidente de Randstad ha advertido de la necesidad de evitar la crisis de talento ahora que el entorno laboral comienza a recuperarse. “El éxito de las organizaciones depende exclusivamente del talento; es la fuente de todas las ventajas competitivas. Sin embargo, a medio plazo, y debido a factores demográficos y a la globalización del mercado, éste va a ser escaso”, ha afirmado.
Ante este escenario, Martín ha indicado que la cuestión esencial es plantearse cómo de preparadas están actualmente nuestras organizaciones para competir en atracción y retención de talento. En este sentido, se ha referido a “la falta de vínculos afectivos entre empleados y organizaciones” como uno de los aspectos más preocupantes.
Según ha explicado, a medida que la incertidumbre desaparezca y la confianza se restablezca, los profesionales van a tender a moverse. Por ello, el presidente de Randstad considera necesario “construir políticas de Employer Branding y, sobre todo, de Employee Engagement para retener el talento”. Para conseguir este objetivo, Martín ha enumerado seis herramientas fundamentales:
• Compartir la estrategia empresarial con los trabajadores.
• Explicar la utilidad individual de la función de cada empleado en el objetivo global.
• Realizar ajustes de una manera “lógica”: “Cuando se produce una reducción de volumen, la manera de ajustar es vía recursos, mientras que si la reducción es de márgenes, el ajuste ha de llegar por la vía de los costes unitarios”.
• Explicar bien los ajustes y los motivos que los provocan: “Pedimos cada vez empleados más completos y preparados y, sin embargo, tendemos a tratarlos como niños”.
• Liderar con el ejemplo: “No puedes optar por una política de transparencia si no estás dispuesto a someterte a ella. La coherencia directiva es lo primero”.
• Invertir en Responsabilidad Social Corporativa Real, ya que es la mejor “receta” para crear un vínculo estrecho entre trabajadores y empresa.
