En la lista de riesgos para los que los líderes empresariales se sienten menos preparados, los de RR.HH. son el último de la fila. Séptimo de siete en el Global Risk Landscape 2026 de BDO. Por delante están, por orden de criticidad, la ciberseguridad, la inteligencia artificial, la geopolítica, la cadena de suministro, el riesgo regulatorio y la ralentización económica. Un lugar llamativo para situar el riesgo que influye, y mucho, en si todos los demás se gestionan o se desbordan.
Ideas clave
- El talento ocupa el último lugar en los rankings de riesgo globales, pero es el único que condiciona la capacidad de respuesta ante todos los demás.
- El problema no es el dato sino quién lo produce. Los grandes informes globales de riesgo no incluyen a RR.HH. como voz propia, y el mapa resultante tiene un punto ciego sistemático.
- Cada riesgo que sube en el ranking tiene una dimensión de talento que determina si se mitiga o se desborda: ciberseguridad, IA, geopolítica, regulación, cadena de suministro, ciclos económicos.
- Cuando se pregunta conjuntamente a RR.HH. y a gestores de riesgo, el talento deja de ser el último de la fila y pasa a encabezar el ranking.
- La palanca está en la cuantificación. RR.HH. no necesita pedir un sitio en la conversación estratégica: necesita presentar el riesgo de talento en el formato en que se toman las decisiones.
Si hay algo ahora realmente crítico para diseñar la estrategia de las organizaciones es el análisis de riesgos: los exógenos que las acechan y los endógenos que estos generan y que se han de gestionar. El problema es a quién se le pregunta y cuando se constata a quiénes se dirigen los grandes informes globales sobre riesgos empresariales, se descubre que revelan, entre líneas, quién tiene voz y voto en la conversación estratégica. Estos informes consultan a CEOs, CFOs, CROs, CIOs, CTOs y CISOs, todos ellos perfiles que ven el talento como coste, como variable de continuidad operativa o como eslabón débil de la cadena de ciberseguridad. Ninguno lo ve como lo vería un director de personas: como el sistema interdependiente de capacidades, cultura y liderazgo que determina la capacidad real de la organización para responder a los riesgos. Cuando RR.HH. no forma parte de la muestra como voz propia, el mapa del riesgo se produce sin la perspectiva que más sabe sobre cómo los riesgos aterrizan sobre las personas que tienen que gestionarlos.
- Un CFO ve el talento como coste o como variable de continuidad operativa.
- Un CIO lo ve como escasez de perfiles técnicos.
- Un CISO lo ve como el eslabón más débil de la cadena de seguridad.
- Un CEO lo ve desde arriba, como parte del cuadro general.
- Ninguno lo ve como lo vería un CHRO: un sistema interdependiente de capacidades, cultura, liderazgo y resiliencia que determina si los demás riesgos se amplifican o se mitigan.
Los riesgos de talento no son riesgos paralelos, sino transversales, porque condicionan la respuesta ante todos los demás. Y cuando esa variable se gestiona mal —se mide de forma incompleta, se prioriza tarde o se delega en una función sin acceso a la conversación estratégica— la organización no tiene un problema de talento sino de visión sistémica:
La ciberseguridad no falla por falta de tecnología, sino cuando las personas no reconocen una amenaza, no han sido formadas para actuar de forma segura o no tienen incentivos para reportar un incidente. Cada euro invertido en ciberseguridad tiene un rendimiento que depende de si las personas saben comportarse de forma segura.
La inteligencia artificial no genera valor por sí sola: lo genera o lo destruye según la capacidad humana para supervisarla, entender sus límites y cuestionar sus resultados.
La geopolítica no impacta en abstracto, sino sobre equipos concretos, sobre la disponibilidad de perfiles críticos y sobre la continuidad de operaciones que dependen de personas que pueden no estar disponibles. Cada expansión geográfica tiene una viabilidad que depende de si la organización puede movilizar el talento adecuado en el momento adecuado.
La regulación no se cumple sola: requiere competencias específicas que deben existir, desarrollarse y mantenerse actualizadas. Cada proceso de cumplimiento normativo tiene una solidez que depende de si las competencias necesarias están dentro de la organización o hay que improvisar.
La cadena de suministro no es resiliente por diseño: lo es cuando quienes la gestionan pueden anticipar interrupciones, rediseñar flujos y coordinar proveedores bajo presión.
Los ciclos económicos no se gestionan solo con ajustes financieros: requieren capacidades para reestructurar, reasignar talento y sostener la productividad en entornos inciertos.
Idea clave
- Los informes globales de riesgo alimentan las agendas de los consejos de administración, justifican asignaciones presupuestarias y legitiman qué funciones tienen voz en las decisiones estratégicas. Cuando RR.HH. no aparece como interlocutor en esos marcos como encuestado, el efecto es doble: el mapa del riesgo se produce sin la perspectiva que más sabe sobre cómo los riesgos impactan sobre las personas que tienen que gestionarlos; y, más relevante, la función de personas queda fuera del espacio donde se decide qué importa.
La tabla que el ranking no muestra
Cuando se comparan los grandes informes de riesgo por el perfil de sus participantes, el patrón es inequívoco. La posición del talento no depende de su gravedad objetiva: depende de quién responde la encuesta.
| Informe | Año | Muestra | ¿RR.HH.? | Talento | Observación |
|---|---|---|---|---|---|
| BDO Global Risk Landscape 2026 | 2026 | 500 C-suite: CEOs, CFOs, CROs, CIOs, CTOs, CISOs, Managing Directors | No identificado | 7.º de 7. Cae –9 puntos respecto a 2025 | El propio informe no extrae conclusión sobre la caída |
| Aon Global Risk Management Survey 2025 | 2025 | ~3.000 líderes C-suite, gestores de riesgo y tesoreros en 63 países | Deducible (C-suite amplio) | Fuera del top 10. En 2023 era 4.º | La propia Aon lo califica de alarma y advierte contra interpretarlo como mejora |
| WEF Global Risks Report 2026 | 2026 | 1.300 expertos en negocio, gobierno y academia + 11.000 líderes vía Executive Opinion Survey. Marsh McLennan es socio estratégico y miembro del Global Risks Advisory Board | No como categoría propia | No aparece como categoría independiente. Los riesgos humanos se tratan como riesgos sociales y demográficos | Top 5 inmediato: confrontación geoeconómica, desinformación, polarización social, clima extremo, conflicto armado |
El patrón
- Cuando la muestra está compuesta por miembros de la C-suite sin representación de RR.HH., los riesgos de talento descienden o directamente desaparecen. No porque el riesgo sea menor, sino porque se excluye la voz que lo gestiona.
- Cuando en la muestra se da cabida a RR.HH. junto con otros miembros del comité de dirección, los riesgos de talento afloran, pero casi siempre como consecuencia, no como el riesgo estructural que puede reforzar o debilitar la gestión de todos los demás.
El riesgo tecnológico, geopolítico y regulatorio existe a través de las personas, no al margen de ellas. Lo que los informes de riesgos globales revelan, en su mayoría, es que la gobernanza del riesgo y la gobernanza del talento siguen siendo conversaciones separadas. Los marcos de medición globales —las encuestas que orientan las prioridades de los consejos de administración— se construyen sin la voz de quien gestiona personas, por lo que el resultado es un mapa con un punto ciego sistemático: preciso en casi todo salvo en el eslabón que dispara la acción.
