“¡Enhorabuena, has superado el periodo de prueba! ¡Sabíamos que lo conseguirías! Y ahora que ya eres uno de los nuestros… bla, bla, bla!” Tíos, esta semana hice 3 meses en la empresa y desde RR.HH. me enviaron este mensaje.
Ya se lo podían currar y personalizar un poco, que suena a mensaje estándar y de máquina.
O que me lo diga mi jefe, que tiene mucho más sentido.
Podrían dar la opción de darse de baja.
¡Es que tengo 58 tacos!
No vale ni para los de 25.
Gracias a todos por la información, yo trabajo en RR.HH.
Lejos de enmudecer, siguieron hablando. “¿Qué esperáis de ellos?”, les pregunté. “Todo menos infantilismo”, me respondieron. “¿Reciben ellos estos correos? ¿Tienen que hacer esos cursos ‘experienciales’ cuya única aventura es conseguir acabarlos cuanto antes mejor? ¿Y esas vocecitas, muñequitos y épicas de algunos? Somos profesionales adultos, la dinamización es otra cosa”.
Esta escena recrea, con ciertas licencias literarias, una reciente cena de fin de semana con un grupo de amigos que, desde la infancia, están unidos por una misma carrera universitaria y ahora también por la misma empresa. La conversación se quedó ahí, pero yo seguí dándole vueltas. Si la personalización no es eso, ¿qué es?
Personalización no es poner el nombre en el asunto del correo. Tampoco es elegir entre el emoji de cohete o el de estrella según la antigüedad del destinatario. Esas son variaciones de plantilla, no reconocimiento de persona.
La paradoja es llamativa: invertimos en herramientas de People Analytics, medimos el pulso de la plantilla con encuestas periódicas y diseñamos complejos itinerarios de experiencia de empleado. Sin embargo, a la hora de la verdad, la tecnología solo sirve para lanzar ráfagas de confeti digital idénticas para el becario de 22 años que para el director financiero de 58. El sistema no ve trayectorias, no ve contextos; solo ve un campo en el CRM que dice Periodo_Prueba = Superado.
Lo que pidieron mis amigos aquella noche era algo más sencillo y más difícil al mismo tiempo: que el mensaje llegara de alguien que supiera quién es quién, no en el sentido de sus datos demográficos —edad, nivel, fecha de incorporación— sino en el de su contexto: qué rol ocupan, a qué equipo se incorporaron, con quién trabajan… Eso lo sabe el mánager directo, pero no siempre RR.HH.
Y ahí está el nudo. La personalización real del onboarding no es un problema de tecnología ni de datos, sino de quién tiene la relación (el mánager) y quién tiene la herramienta (RR.HH.), y en la mayoría de las organizaciones estas dos cosas no se coordinan, se sustituyen. RR.HH. manda el correo porque puede mandarlo, no porque sea quien mejor podría firmarlo.
El resultado es el mensaje que recibió mi amigo: técnicamente correcto, emocionalmente vacío y con el agravante de que intenta compensar la distancia con exclamaciones. Cuantos más signos de entusiasmo, más evidente la ausencia de quien debería haberlos puesto. Y ya no digamos cuando van acompañados de emoticonos…
Pero el problema no empieza en el tono del correo sino antes, en si ese mensaje aporta algún valor a la persona que lo recibe o si solo existe porque hay un campo en el CRM que lo dispara. No toda interacción necesita existir, y las que existen deberían responder a una necesidad real del empleado, no a la necesidad de la organización de demostrar que «hace cosas».
Demasiadas veces RR.HH. vive en modo forense: instalado en las preguntas sobre la experiencia del empleado cuando todo ha terminado.
Ninguna empresa lanzaría una campaña de marketing sin preguntarse quién es el destinatario, qué espera, qué canal prefiere. Sin embargo, en la experiencia de empleado seguimos diseñando demasiados procesos desde el otro lado del mostrador, desde la lógica administrativa o procedimental. Los departamentos de RR.HH. dedican enormes esfuerzos a comprender qué necesitan los candidatos para atraer talento, pero con demasiada frecuencia dejan de hacerse esa misma pregunta una vez la persona cruza la puerta. El resultado son procesos impecablemente ejecutados… y emocionalmente irrelevantes.
No es un problema exclusivo del onboarding, ya que se puede ver también en las evaluaciones del desempeño, los planes de formación, las campañas de bienestar, las encuestas de clima, los programas de reconocimiento… Muchas iniciativas fracasan no porque su objetivo sea equivocado, sino porque han sido concebidas desde la perspectiva del proceso y no desde la experiencia de quien tiene que vivirlo.
Quizá por eso la crítica de aquella cena no iba dirigida al correo en sí. Nadie estaba realmente enfadado por recibir una felicitación; lo que rechazaban era la sensación de que alguien había confundido cercanía con infantilización y personalización con automatización.
En RR.HH. hablamos mucho de employee experience, pero pocas veces sometemos nuestros propios procesos al mismo escrutinio al que sometemos los productos dirigidos al cliente. ¿Qué sentiría un director de Recursos Humanos si tuviera que incorporarse mañana a su propia empresa sin revelar quién es? ¿Cómo viviría su onboarding? ¿Qué pensaría de los correos automáticos que recibe, de los formularios que debe rellenar, de los cursos obligatorios que tiene que completar? Deberían hacer el mismo dogfooding que practican muchas empresas tecnológicas, que usan internamente el producto antes de ponerlo en manos del mercado. Pocas metodologías son tan eficaces para detectar fricciones como experimentar el proceso desde el otro lado. Aunque habría que ver cuántos mensajes de confeti digital sobrevivirían a esa prueba.
La cuestión no es si podemos personalizar más, sino si estamos diseñando experiencias que merezcan ser personalizadas.
