Los mandos intermedios representan el 86% de la satisfacción de los empleados en sus vínculos interpersonales en el trabajo. Son la pieza que conecta la estrategia con la operativa, la visión con la ejecución, la contribución personal con la del equipo y la de la organización. Y como todo conector, viven en permanente tensión. A medida que crece su implicación en los procesos de gestión de recursos humanos, más apoyo necesitan para conseguir resultados siendo líderes en la línea. Pero los resultados de un estudio de McKinsey sobre mandos intermedios revelan que siguen siendo un cajón de sastre para muchas organizaciones. Dedican casi las tres cuartas partes de su tiempo a tareas no gerenciales y a navegar por la burocracia organizacional en lugar de concentrarse en el rol más importante de una organización: fomentar el talento.
La encuesta de la citada consultora revela tres áreas en las que las organizaciones pueden ayudar a sus mandos gerentes a entregar más valor:
- Más tiempo.
- Menos burocracia.
- Incentivos personalizados.
Tiempo
Gestionar personas requiere tiempo y eso es precisamente lo que más tensiona al mando en el ejercicio de su rol de líder de equipo. Los resultados de la encuesta revelan que casi la mitad de su tiempo lo dedican a responsabilidades no directivas:
- casi un día completo de cada semana al trabajo administrativo,
- menos de un tercio de su tiempo a la gestión del talento y de las personas (centrándose sobre todo en tareas de apoyo y desarrollo y poco en el reclutamiento y la evaluación del desempeño).
- escasa dedicación a la estrategia colectiva más allá del trabajo clásico de administración de personas.
Burocracia
El problema es de interpretación: existe un desajuste entre lo que los gerentes consideran importante en su desempeño y lo que sus organizaciones valoran, “lo que sugiere que las organizaciones carecen de claridad sobre lo que los gerentes deberían hacer con su tiempo”, tal y como explican los autores del informe. Por ejemplo, el entrenamiento (para el 86 % de los encuestados) y el desarrollo (para el 56 %) son las dos formas principales en las que los mandos dicen que agregan más valor; y sin embargo, las organizaciones priorizan que dediquen más tiempo a la estrategia y al colaborador individual en lugar de a la gestión del talento, lo que dificulta que los gerentes dediquen el apoyo adecuado a sus equipos. En este sentido las cifras son elocuentes:
- Casi la mitad de los encuestados que dedican menos de una cuarta parte de su tiempo a la gestión de talento porque, simplemente, no tienen más tiempo.
- Otro 35 por ciento dice que no tiene los recursos necesarios para ser más intensivos gestionando el talento de sus equipos, lo que sugiere que sus organizaciones no cuentan con una estructura que los aliente a priorizar la gestión del talento.
- Mayoritariamente citan a la burocracia como el factor negativo por excelencia en el desempeño de sus funciones directivas: exceso de reuniones, correos electrónicos y procesos de aprobación, entre otras cuestiones.
- Al menos una cuarta parte de los encuestados añade como desafíos adicionales la gestión de los empleados de bajo rendimiento, el impacto negativo de los líderes senior en sus equipos y la rotación no deseada por falta de respuesta adecuada de la organización.
Incentivos
Dar nuevas responsabilidades y conceder mayor autonomía son las recompensas más habituales, junto con los bonos y los aumentos salariales. Seis de cada diez encuestados han promocionado y la mitad han recibido más autonomía y bonificaciones. No obstante, el estudio sugiere que, a la vista de la división uniforme de los encuestados que expresan interés en diferentes tipos de recompensas y la alineación relativa entre las recompensas deseadas y las que han recibido, en lugar de centrarse en qué recompensas ofrecer las organizaciones podrían centrarse en determinar qué tipo de logros deben ser reforzados.
