Los tres habitats naturales de People Analytics en la medición de la transparencia

Las nuevas exigencias de la fuerza laboral han convertido la transparencia en un rasgo indispensable para las organizaciones. Para evaluar su implantación real, las herramientas del People Analytics, actualizadas para el nuevo contexto del trabajo híbrido y a distancia, se muestran tremendamente valiosas. En este ámbito, su alcance resulta útil sobre todo en la medición de la frecuencia de comunicación, los mecanismos de feedback y la relación entre directivos y empleados. 

Stephanie Ruiz de Jong, directora del departamento de Carreras de la universidad Les Roches, lleva años acompañando a sus “chicos” en miles de entrevistas de trabajo. Hace poco me compartía un cambio fundamental: “Cuando yo me gradué la cuestión era si tú conseguías el trabajo; hoy también se plantea si los chicos quieren trabajar en esa empresa. De alguna forma ellos también están entrevistando a la empresa, ahora las preguntas en una entrevista van en las dos direcciones”. Y, una vez contratados, esa demanda de información bidireccional se mantiene. No hay vuelta atrás.

La era postpandemia, reforzada con fenómenos de empoderamiento de los empleados como la great attrition o great resignation, ha consolidado la tendencia. La transparencia se ha convertido en un rasgo irrenunciable para las organizaciones. Para profundizar en las implicaciones prácticas que ello conlleva, Jasdeep Kareer, de Insight222, ha publicado en MyHRfuture Academy un detallado análisis titulado “Building a Transparent Workplace: Leveraging People Analytics to Foster Open Comunication”.

Kareer parte de un principio básico: “La transparencia es crucial cuando se trata de cultivar una cultura de trabajo positiva. Permite la comunicación abierta y la colaboración; con ella, las organizaciones pueden conservar la confianza y la lealtad de sus empleados”.

Prácticas como la de Microsoft, que envía encuestas todos los días para conocer mejor los sentimientos de sus empleados, derriba el mito del peligro de realizar encuestas con demasiada frecuencia

No se trata de mera teoría. Encuestas como la del estudio Future of Work de Slack, respalda lo real de la situación: el 80% de los trabajadores de hoy en día quieren saber cómo se toman las decisiones en su organización, y el 87% de quienes están solicitando empleo demandan transparencia en su futuro lugar de trabajo.

El espíritu trasparente de la postpandemia

Pero un abordaje realmente útil de la cuestión necesita plantear cimientos teóricos sólidos. Para empezar: ¿Qué es la transparencia en el lugar de trabajo? Kareer propone esta definición: “La práctica de una comunicación abierta y honesta entre empresarios, empleados y partes interesadas”. Y, a partir de ahí, explica que se despliega en “diversos aspectos, como descripciones claras de los puestos de trabajo, intercambio de información sobre objetivos, estrategias, operaciones y políticas de la organización, e implicación de todos en el proceso de toma de decisiones”.

A continuación, introduce la herramienta que considera óptima para establecer “una cultura laboral de seguridad psicológica en la que los empleados se sientan valorados, respetados y animados a compartir sus ideas abierta y honestamente”: el People Analytics.

Admite que el trabajo híbrido y a distancia puede haber cambiado la forma en que medimos la cultura organizativa, pero sostiene que ciertas métricas clave pueden seguir utilizándose para medir el grado de transparencia. Las divide en tres grandes grupos: las que se ocupan de la frecuencia de comunicación, las que miden la eficacia de los mecanismos de feedback y las que arrojan luz sobre la relación entre directivos y empleados.

1.- Frecuencia de comunicación

¿Con qué frecuencia se comunican los empleados entre sí y con sus jefes? ¿Existen disparidades entre los empleados remotos y los internos? Los principales caladeros de datos en este sentido, según Kareer, son:

• Correo electrónico y mensajería instantánea entre equipos, jefes y subordinados.
• Encuestas. Extraen la opinión de los empleados sobre la frecuencia con la que se comunican con sus jefes, pero también sobre la calidad de esas conversaciones. Aquí la directora de Márketing Manpreet Randhawa, profundiza en cómo usar y analizar texto de encuestas de empleados.
• Reuniones y llamadas. Proporciona patrones de comunicación (por ejemplo, si los empleados no asisten regularmente a las reuniones de equipo, puede ser una señal de que la comunicación debe ser más transparente).

2.- Mecanismos de feedback

Estas investigaciones de Gallup, sostiene Kareer, “han demostrado que los mecanismos de retroalimentación positiva pueden fomentar la colaboración y un mayor rendimiento en el lugar de trabajo”. Los datos que conviene tener en cuenta son:

• Encuestas.
• Canales de feedback (encuestas, evaluaciones de rendimiento, reuniones individuales o buzones de sugerencias). Medir la frecuencia de uso de los canales y los índices de respuesta puede ayudar a identificar los preferidos y crear más oportunidades para la retroalimentación.
• Retroalimentación práctica. Uno de los parámetros más importantes: es esencial hacer un seguimiento del porcentaje de feedback puesto en práctica y que, de hecho, han producido cambios en las políticas, procedimientos u otros aspectos del lugar de trabajo.

3.- Relaciones entre directivos y empleados

Este amplio y detallado análisis de McKinsey pone de relieve hasta qué punto una relación sana, de confianza y transparente entre los directivos y sus empleados puede ayudar a fomentar una cultura de trabajo abierta que favorezca la colaboración, la productividad, la creatividad y la innovación. “The boss factor”, lo llaman en McKinsey.

La relación con los directivos es clave en la satisfacción de los empleados

Este apartado requiere el seguimiento de datos como:

• Encuestas sobre el compromiso de los empleados. Kareer se manifiesta en contra del “mito común de realizar encuestas con demasiada frecuencia”, y pone el ejemplo de Microsoft, una de las “empresas líderes en análisis de personas”, que envía encuestas de pulso todos los días para conocer mejor los sentimientos de sus empleados. Dawn Klinghoffer, responsable de People Analytics en Microsoft, se explaya sobre el asunto en este podcast de Digital HR Leaders.
• Revisiones de rendimiento. Incluye la medición de la frecuencia de las revisiones de rendimiento, sesiones individuales o sesiones de coaching y el seguimiento de los comentarios sobre estas interacciones.
• Opiniones de los empleados. Puede hacerse en grupos de discusión, cara a cara o incluso mediante encuestas.
• Datos sobre el rendimiento y el compromiso del equipo. Se pueden identificar áreas de mejora en cultura de trabajo y transparencia.

La democratización

Tras el análisis técnico, Kareer concluye con una proclama: “La analítica de personas debe democratizarse y todos los miembros de la organización deben tener acceso a los datos que proporciona”. Antes que nada, por una razón práctica: “Si los empleados entienden cómo se utilizarán sus datos y ven el beneficio, es más probable que aporten datos”. Se trata, en definitiva, de un «intercambio justo de valor».

Eso sí, al compartir los resultados de la analítica de personas con empleados y directivos, es esencial proporcionar contexto y especificidad: “Si los datos de las personas se presentan sin ningún contexto, se corre el riesgo de que el análisis de las personas se perciba como algo involuntario. Puede crear un entorno en el que los empleados sientan que su trabajo está siendo supervisado constantemente”.