La audacia es connatural al cambio y sin ella no se puede ser disruptivo. ¿Pero qué es ser audaz? ¿Ser valiente? ¿Ser osado? ¿Ser rápido? En realidad, tiene menos que ver con la velocidad y más con el ritmo, porque el cambio audaz es el que se produce con decisiones, acciones e iniciativas sostenidas en el tiempo. Se habla mucho de la velocidad del cambio y de cómo cada vez hemos de ser más rápidos implementando las transformaciones, pero poco se dice que la adaptación -porque de eso va el cambio y nada más- es una carrera de fondo. El cambio es una actitud, no una margarita que deshojar con pétalos “low” o “fast”. No somos nosotros quien decidimos el cómo porque es la cultura de la organización la que impone su respuesta. El tacómetro de la velocidad del cambio lo da el carácter organizacional.
Tal y como explican en un artículo desde Deloitte, “el cambio audaz normalmente no es una iniciativa hercúlea, sino más bien un resultado impulsado por decisiones, acciones e iniciativas tomadas metódicamente a lo largo del tiempo”. Puesto que la cultura recoge todo lo que caracteriza el hábitat de trabajo en una organización, liderazgo incluido, es lógico pensar que cualquier proceso de cambio esté condicionado por ella. La cultura solo es tan fuerte como los componentes que la sustentan, ya que en éstos residen las capacidades y sistemas que facilitan compartir, ejecutar y escalar ideas.
Sobre los componentes que integran la cultura no cabe duda alguna: el liderazgo, los procesos, los stakeholders, la tecnología, las herramientas… pero lo importante, sobre todo, es, como bien afirman desde la consultora, garantizar que se tengan en cuenta los mecanismos adecuados para fomentar una cultura que pueda crear y escalar ideas. Para ello propone que las organizaciones actúen en tres escearios:
- Convertir las “adyacencias” en un catalizador del cambio. La adyacencia y la diversificación son diferentes. Mientras que ésta consiste en entrar en mercados totalmente nuevos, la primera se centra en encontrar oportunidades que estén mucho más cerca del núcleo del negocio. Apoyarse en habilidades o competencias adyacentes puede fomentar una cultura más dispuesta (y capaz de) convertir las ideas en acciones.
- Ampliar el alcance de las relaciones con las partes interesadas para fortalecerlas. La cultura puede ir más allá de las relaciones dentro de las cuatro paredes de la organización. ¿La organización tiene la red de proveedores necesaria para desarrollar un nuevo negocio en diferentes regiones geográficas? ¿Tiene el respaldo de inversores que apoyaron a la organización en el pasado o que están ansiosos por el cambio en lugar de mantener el rumbo?
- Identificar y eliminar la fricción del cambio. Las organizaciones tienen una cultura compuesta de micro culturas, esto es, de las cualidades únicas y especiales de las personas que las lideran y operan. Algunas de esas micro culturas pueden estar mejor posicionadas para realizar cambios sustanciales y otras no, y han de ser los líderes quienes identifiquen las áreas de fricción que podrían inhibir los esfuerzos de cambio y trabajen para erradicarlas de manera decidida.
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