La falta de atención me tiene en bucle. No sé si porque cada vez nos cuesta más concentrarnos o porque cada vez nos damos menos tiempo para hacerlo (probablemente sean las dos cosas), pero la cuestión es que me hace perder mucho tiempo. Y no sólo la falta de atención en los demás, sino también en mí. Lo que sí sé es que convivo con la velocidad de una manera absolutamente insana. Mi cuerpo da fe de ello y mi mente a veces no llega ni a eso. La agilidad, la manera corporativa de llamar a la velocidad, se ha convertido en una especie de virtud empresarial universal que impone, como si fueran galones, pensar rápido, responder rápido, decidir rápido, producir rápido, aprender rápido, cambiar rápido… ¿Y sabéis lo que decían de James Dean? Que quiso vivir demasiado rápido. Se empotró con su velocidad a los 24 años.
Mientras estamos al volante pensamos que controlamos. La empresa nos pide que lo hagamos, pretende que pensemos y que lo hagamos controlando. Dicho en línea recta: quiere que pensemos lo complejo como quien enciende una cerilla. Y nosotros, invencibles hasta que nos apagamos, lo asumimos como parte del contrato.
Pensar rápido y comprender rápido no son necesariamente lo mismo y aquí es donde empieza mi bucle. Porque para pensar necesitamos tiempo, pero no en el sentido de «este rato para no hacer otra cosa que pensar», sino en el de nutrir nuestra cabeza de aquello que nos ayuda a saber pensar. Necesitamos tiempo para leer y para aprender de lo que leemos: a tomar decisiones, a distinguir el grano de la paja, a relacionar conceptos, a cuestionar lo que damos por sabido. El pensamiento crítico consiste en eso y, sin tiempo, es imposible saber siquiera qué es y menos aún desarrollarlo. ¡Ups! Mi bucle se ha convertido en un laberinto inglés.
Una organización que corre también lee deprisa
Abrir un documento entre reuniones, ver un correo por encima, recorrer un informe en busca del dato que necesitamos o pasar por las páginas hasta llegar a las conclusiones no es leer. Me refiero a leer con atención plena, a detenernos en lo que dice el mensaje palabra por palabra; a descubrir una idea que contradice lo que pensábamos o a volver atrás porque algo no encaja. Al menos, a relacionar dos párrafos y poder preguntarnos si la conclusión está realmente justificada por los datos. En definitiva, a pensar. ¿Cuánto tiempo le dedicamos a eso?
Leer no es localizar información ni comprender es llegar rápidamente a una conclusión. Cuanto más complejo es el trabajo, más información tenemos que procesar y menos tiempo tenemos para hacerlo. El trabajo intelectual se ha llenado de textos en forma de informes, procedimientos, normativas, políticas, estudios, correos, presentaciones, mensajes, documentación de proyectos… (y enfatizo que los datos también son un lenguaje que hay que saber leer).
También se ha llenado de interrupciones. Leemos mientras escuchamos, escuchamos mientras escribimos, escribimos mientras esperamos otra respuesta y decidimos antes de haber terminado de comprender. Después nos sorprendemos de que haya errores de interpretación. «Es que he entendido», «es que no he visto», «es que, es que, es que». Comprender un texto no es una actividad compatible con cualquier nivel de fragmentación de la atención. Incluso si es sencillo, la falta de atención omite información que limita la comprensión.
La velocidad es hacedora de ilusiones «óptico-temporales»: puede hacernos creer eficientes desde el eje temporal inmediato, ejecutando algo que todavía no hemos llegado a comprender del todo, e ineficientes desde el eje del resultado, cometiendo errores que convierten la eficiencia temporal en una mentira de patas cortas. Por eso es un laberinto inglés y no francés: no es un jardín para contemplar, es un recorrido que solo se resuelve caminándolo despacio. Y las organizaciones, de momento, lo cruzamos corriendo.
