Miguel de Unamuno decía que “la envidia es la íntima gangrena del alma española”. Y es que, uno de los mitos populares sobre los españoles es que somos de naturaleza envidiosa. Pero estoy segura de que no es un tema local, ya que si retrocedemos a la mitología griega nos encontramos con Procusto, que era un posadero que tenía su negocio en las colinas de Ática, donde ofrecía posada al viajero solitario. Mientras el viajero dormía, lo amordazaba y ataba a las cuatro esquinas del lecho, en el caso de que la víctima fuera alta y su cuerpo sobresaliera del largo de la cama, procedía a acabar con su vida. Procusto se ha convertido en sinónimo de uniformidad y su síndrome define la intolerancia a la diferencia.
Ambas situaciones me sirven de base para poder exponer una problemática de la gestión de las personas que acostumbra a suceder de forma más común en equipos de trabajo muy cualificados, pero con la que también nos podemos encontrar en cualquier tipología de empresa y entorno laboral. Me refiero concretamente a aquellas personas que enfocan sus energías en limitar las capacidades, creatividad e iniciativa de los otros miembros del equipo para que no queden en evidencia sus propias carencias. Este tipo de empleados se conocen también como empleados ‘tóxicos’, ya que acostumbran a ganarse la confianza de otros para poder ir extendiendo el mensaje negativo. Aunque también hay casos que afectan a empresas enteras.
Realmente este tipo de perfiles son muy difíciles de detectar inicialmente, ya que este síndrome afecta tanto a personas que poseen una exagerada autoestima, como aquellas otras que sufren un alto nivel de frustración. Por desgracia no existe un patrón claramente observable a primera vista.
Lo que sí que está en nuestras manos es elaborar una serie de mecanismos internos que faciliten la identificación de dicho síndrome por parte del resto del grupo. Así conseguiremos evitar que se extienda por la organización y que no afecte a la creatividad e iniciativa de las personas que son objeto del ataque del «Procusto».
Dichos mecanismos se basan en el proceso de teambuilding, es decir, construir un equipo. Para ello es básico identificar a los líderes naturales que hay en cada departamento. A partir de ahí hay que hablar, tanto con él como con el resto del grupo, comunicarse, compartir pensamientos, ideas, emociones y por supuesto tomar decisiones que lleven a la consolidación de ese liderazgo que ha de ser siempre compartido con el resto del equipo. En esta fase inicial intervienen principalmente aspectos emocionales que ayudan a generar empatía e ilusión.
La siguiente fase sería la de generación del triángulo de confianza, siendo los vértices del mismo, el líder, el equipo y por supuesto la Dirección de la empresa, estando el Departamento de gestión de personas en el centro del mismo, donde confluyen interiormente los tres vértices. Esta es la fase de la sinceridad, de la complicidad y del respecto.
La tercera y la última fase es la de compartir objetivos y retos para conseguir un beneficio en común. En la primera fase hemos generado empatía e ilusión, en la segunda complicidad y en esta última tenemos que conseguir alinear la capacidad de trabajo con el hecho de conseguir un fin común.
Una vez superadas las tres fases y en el caso de la aparición de figuras que remen en contra del resto del equipo, será el propio grupo el que velará y actuará para evitar que se propaguen comentarios negativos y se ataque a sus propios compañeros.
Y como empecé con una cita de Unamuno, finalizaré con otra: “Cada nuevo amigo que ganamos en la carrera de la vida nos perfecciona y enriquece más aún por lo que de nosotros mismos nos descubre, que por lo que de él mismo nos da”. Por lo tanto, aprovechemos las oportunidades que nos ofrecen nuestros compañeros de trabajo para poder crecer personal y profesionalmente. Simplemente el hecho de ser más receptivos para aprender del otro nos ayudará a descubrir lo mejor de cada uno de nosotros mismos.
Escrito por Montse Pérez, responsable de RRHH del grupo Numintec
