La transición masiva al trabajo remoto en marzo de 2020 puso patas arriba las normas sobre dónde. Sin embargo, la verdadera flexibilidad es mucho mayor que la libertad de trabajar de forma remota. Muchas empresas iniciaron en 2023 el camino de vuelta a la presencialidad. Pero la exigencia de un marco flexible adaptado a necesidades específicas que garanticen el equilibrio de la vida personal, familiar y profesional, se ha convertido además, en la base del bienestar físico y emocional de las plantillas.
Dado que gran parte del debate continúa en el medio híbrido, donde operan la mayoría de las organizaciones y donde las experiencias individuales de los empleados pueden variar enormemente, la consultora McKinsey ha creado un Índice de Salud Organizacional para evaluar el impacto de estos modelos de organización del trabajo en el bienestar.
El índice parte del estándar cultural que establecen las organizaciones que teletrabajan el 100% del tiempo teniendo en cuenta dos factores clave:
Ambiente de trabajo: con qué eficacia y de qué manera la organización cultiva un conjunto claro y coherente de valores y normas que fomentan un entorno laboral eficiente, agradable y productivo trabajando en remoto.
Motivación: Con qué eficacia y de qué manera la organización desarrolla la lealtad y entusiasmo de los empleados, e inspira a las personas a realizar un esfuerzo extraordinario para rendir al máximo.
El índice, que ha analizado más de 2.600 empresas de 100 países, ha revelado que las empresas que han mantenido el 100 del trabajo en remoto y han cuidado estos dos parámetros, han alcanzado unos índices excepcionales en la valoración de la salud y el bienestar por parte de sus empleados. A la vista de estos datos, surge la pregunta: estratégicamente, ¿es un acierto volver a la presencialidad total?
Tres ámbitos para avanzar en flexibilidad
La alternativa es arriesgarse a perder personas y no atraer talentos cruciales en un momento en el que los departamentos de recursos humanos se enfrentan cada día, al reto de encontrar talento sobre todo, para puestos críticos. Según la consultora, el 44% de las personas que abandonaron el trabajo temporalmente durante la pandemia, regresaron porque les ofrecían un entorno laboral flexible.
Puesto que la competitividad es extraordinaria, la globalización trasciende a todo tipo de organizaciones gracias a la tecnología y el talento que necesita una empresa puede estar en cualquier parte del mundo, McKinsey recuerda que hay tres ámbitos en los que las empresas pueden trabajar su flexibilidad. Hay formas de organización del trabajo que ofrecen a los empleados la sensación de control sobre su vida profesional y personal, ya estén trabajando de forma presencial, híbrida o remota.
- Dónde se puede trabajar.
- Este es el elemento que está más arraigado en la forma en que las empresas ven la flexibilidad. Entre los empleados que dejaron la fuerza laboral y luego regresaron, nueve de cada 10 dijeron que tener el control de dónde se puede hacer el trabajo era un factor importante, independientemente de si el rol era en persona, remoto o híbrido. Los líderes deben considerar formas de dar a los empleados una sensación de control sobre el lugar donde trabajan. Los modelos de trabajo híbridos, con días fijos en la oficina son falsamente flexibles, y no todas las partes de un trabajo presencial tienen que hacerse en persona. Por ejemplo, una gran empresa de tecnología adoptó un modelo llamado «Retail Flex», que permite a sus empleados en la tienda trabajar de forma remota cuando realizan tareas de asistencia técnica o venta online.
- Cuándo se puede trabajar.
- Este elemento de flexibilidad puede incluir que los empleados establezcan sus propios días y horas de trabajo, avisen con suficiente antelación sobre las horas extras y los cambios de horario para que el trabajo siga siendo predecible y permitan que las personas se tomen un tiempo libre cuando sea necesario. Tres de cada cuatro empleados, ya sea en persona, híbrido o remoto, informaron que tener control sobre cuándo trabajar fue un factor clave que influyó en su decisión de aceptar su trabajo actual. Para retener a los empleados, las organizaciones deben encontrar formas de restablecer las expectativas de disponibilidad 24/7 y dejar de imponer horarios rígidos a los empleados. Deben confiar en que el trabajo se hará y dejar a los empleados con suficiente tiempo y energía para ocuparse de sus responsabilidades personales y su bienestar. Una gran empresa del sector de automoción instituyó períodos de desconexión digital y deshabilitó la capacidad de los empleados para enviar y recibir correos electrónicos de trabajo los fines de semana y los días festivos de la empresa.
- Cómo se puede trabajar.
- Este tercer elemento de flexibilidad significa poner a los empleados en el asiento del conductor de sus actividades laborales diarias, desde permitirles controlar su carga de trabajo hasta capacitarlos para decidir cómo realizar las tareas laborales. Tres de cada cinco empleados presenciales y cuatro de cada cinco empleados híbridos o remotos informaron que tener control sobre cómo se completa el trabajo fue una razón importante para aceptar su trabajo actual. Una empresa de tecnología, medios de comunicación y telecomunicaciones recompensa a los empleados por mejorar la eficiencia. Cuando un empleado inteligente automatizaba una tarea que requería mucho tiempo y ahorraba cuatro horas a la semana, la empresa no se limitaba a ampliar sus responsabilidades laborales para llenar las cuatro horas «extra», sino que le animaba a dedicar el tiempo recuperado a un almuerzo prolongado, a trabajar en un proyecto personalmente significativo o a socializar con sus compañeros.
Así es la imagen del bienestar flexible
Según McKinsey, el Índice de Salud Emocional ha puesto de manifiesto que las empresas que ofrecen un lugar de trabajo flexible con un alto nivel de bienestar, llevan a cabo las siguientes prácticas:
1.- Claridad sobre las prácticas de trabajo. Establecen expectativas, protocolos de reunión claros y coherentes, e incorporan prácticas de trabajo asíncronas, lo que permite la colaboración sin comunicación en tiempo real, a través de la claridad de roles y la disciplina operativa.
2.- Expectativas de rendimiento. Crean un entorno en el que los colegas dentro y fuera de la oficina se sienten en igualdad de condiciones, a través de objetivos de desempeño y revisiones.
3.- Transparencia. Disponen de una única fuente de información para todos los directivos y empleados (por ejemplo, un manual actualizado periódicamente que establezca las reglas y normas), a través del intercambio de conocimientos y las capacidades basadas en procesos.
4.- Gestión adaptada al modelo híbrido. Las organizaciones híbridas fomentan las decisiones informadas e intencionadas para trabajar juntos en persona, centrándose en los momentos que importan, ayudando a los empleados a comprender las normas de trabajo y por qué se les pide que acudan al centro de trabajo. Cuando el trabajo es 100% remoto estas empresas parten del mismo principio.
5.- Confianza e compromiso. Estas organizaciones construyen un ambiente de trabajo acogedor que genera sentimiento de pertenencia, confianza y bienestar.
6.- Learnability. Toman decisiones ágiles, evalúan regularmente y define lo que funciona y lo que debe mejorarse. La cultura generada, comparte las lecciones aprendidas, incluso los fracasos, y establece un modelo de liderazgo que se caracteriza por la digitalización y la toma de decisiones basada en datos.
Ha llegado el momento de una comprensión multifacética de la flexibilidad. Obtener la ventaja competitiva en la atracción de nuevos talentos significa adoptar el dónde, el cuándo y el cómo de la flexibilidad. Pero hay que contar con una estrategia que genere un ambiente de trabajo adecuado y mantenga motivado al personal. Desde el punto de vista del negocio, la disyuntiva está muy clara. Mantener la flexibilidad para retener el talento y crecer; o volver al presencialismo y ver cómo aumenta la rotación no deseada.
