En los terremotos, son las grietas las que se tragan todo a su paso. ¿Va a pasar lo mismo con las brechas en el mercado de trabajo? Vivimos rodeados de ellas: la del talento, la de las habilidades, la salarial, la de la negociación, la social, la de la IA… sin olvidarnos de las de la voluntad y la del tiempo. La última en aflorar no es nueva pero sí tiene un enfoque diferente y que no va a gustar a los aludidos: la brecha entre lo que se necesita de una función de recursos humanos eficiente y efectiva y lo que la mayoría de las organizaciones ofrecen actualmente cada vez es mayor. Lo dice McKinsey en su HR Monitor 2025 y lo argumenta en la experiencia del empleado. Mejorarla es, en su opinión, una obligación que se está incumpliendo porque lo dice el 36 % de los empleados del medio mundo desarrollado (acotado a Europa y Estados Unidos).
El informe también explica que “muchos departamentos de recursos humanos continúan enfocándose principalmente en optimizar la compensación y las horas de trabajo, abordando solo parcialmente lo que más les importa a los empleados”. Pero, ¿qué es lo que más les importa?
- la seguridad laboral se ha convertido en la principal razón para permanecer en un trabajo (39 por ciento),
- el equilibrio entre el trabajo y la vida personal (34 por ciento) y
- las relaciones con los colegas (33 por ciento).
No aporta datos sobre la importancia que le dan a las condiciones económicas ni sobre el peso que tiene en la pirámide de imprescindibles de los empleados. Pasa por alto que la propuesta de valor es eso, una pirámide en la que el empleado lo primero que hace es identificar lo higiénico y después todo lo demás. Puesto que los básicos salariales no están precisamente en sus mejores momentos, ¿de qué estamos hablando?
Hablamos de acortar brechas, no de agrandarlas. Y la experiencia del empleado ahora existe pero por muchos motivos y no sólo por una función que, efectivamente necesita mejorar la planificación estratégica de la fuerza laboral desde todos los procesos del ciclo del talento, pero que, en paralelo, se enfrenta a grandes retos sociodemográficos que condicionan profundamente la cantera de profesionales y su cultura de trabajo.
¿Qué tiene más peso en la brecha?
- ¿El ritmo de adaptación de RR.HH a los cambios, IA incluida?
- ¿Una estrategia empresarial que cambia tres trabajadores por un agente en aras de la eficiencia operativa?
- ¿El muy humano anhelo de bienestar como parte de la cultura de trabajo, que ha dejado de ser la que era?
Medir la aportación de valor de la función RH en base exclusivamente a la percepción de los empleados es condenarla al patíbulo.
Lo malo es que a veces es ella misma la que se pone la soga al cuello invirtiendo recursos y marketing en estrategias de marca empleadora sin medir el retorno que tiene un programa de bienestar, una plan de formación o una capacitación en liderazgo.
En este sentido, otro reporte de la misma consultora aterriza mucho más la cuestión sin revelar, eso sí, nada nuevo. ¿Con qué ha de potenciar RR.HH. su valor? Aquí las resumo «versionadas»:
- Con una planificación estratégica de la fuerza laboral basada en habilidades (y que sea inclusiva para abrir nuevos nichos de talento).
- Con una estrategia de contratación atractiva para roles críticos (donde las condiciones pesen pero no eclipsen al proyecto).
- Priorizando la inversión en aprendizaje y desarrollo (que incrementen el rendimiento, la productividad y el ROI de negocio).
- Pontenciando la cultura de desempeño a través de la de objetivos (pero de manera equlibrada, sin caer en salvajes prácticas pasadas).
- Elevando el modelo operativo de RRHH (con pensamiento crítico, sistémico o analítico antes que pensar en tirar de IA).
Lo importante es ir con todo ello a la vez y eso es lo más difícil, porque, como decíamos anteriormente, se trata de meter la estrategia en todo el ciclo de vida del talento y no sólo en él, sino también en el marco de la del negocio, y si éste tiene sus retos, sus indicadores y sus plazos, RR.HH. ha de hacerlos suyos y trasladarlos a sus objetivos, a la estrategia para conseguirlos y a la operativa para inocularlos en los procesos. “No es suficiente tomar una o dos de estas acciones de forma aislada. Pero juntos, estos cinco componentes se cruzan y se refuerzan entre sí: la contratación basada en habilidades, por ejemplo, debe estar respaldada por viajes de aprendizaje personalizados y evaluaciones de desempeño que brinden comentarios claros y oportunos sobre el desarrollo de habilidades”, explican desde McKinsey.
Las tres brechas de la productividad
Otro argumento que apuntala la debilidad de la experiencia del empleado como única medida de la eficacia de RR.HH. son las tres brechas básicas, claras y medibles de la falta de productividad entre los empleados:
- No tienen las habilidades necesarias para tener éxito en un puesto (la brecha de habilidades).
- No están comprometidos ni energizados por el trabajo (la brecha de voluntad).
- Gastan el tiempo de maneras que no aumentan el valor, como una priorización deficiente y reuniones de bajo valor (la brecha de tiempo).
Alguna de ellas, como la primera, sí que es accionable por los gestores de personas, pero necesita que la brecha de voluntad sea mínima o nula; y la segunda y la tercera dependen de factores sobre los que no siempre pueden actuar. Puede que el peso en la brecha de voluntad sea el de un trabajo mal remunerado, pero ¿y si es de un jefe tóxico o de un empleado que, simplemente, no quiere estar donde está porque siempre está insatisfecho? Y respecto a la brecha de tiempo, ¿qué responsabilidad tiene RR.HH. en la organización del trabajo en los equipos?
Las brechas condicionan la medición del ROI en Recursos Humanos. Y ahora que todos los ojos están puestos en la productividad, es tan necesario repensar en qué accionar los presupuestos y hasta dónde llegar con ellos como obligado elegir unos cuantos indicadores, no muchos, que ayuden a dar trazabilidad a ese retorno. Y todo ello desde un sistema -RR.HH- conectado a otro sistema -el negocio- por múltiples procesos que o le aportan o le van a sobrar.
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