Lejos quedan los días en los que RR.HH. monopolizaba los procesos de gestión de personas. Ahora, la necesaria conexión entre management y negocio reconoce la transversalidad de aquéllos y el papel inductor clave de RR.HH. para diseñar el modelo de alineamiento, las métricas que avalen su eficacia y las tecnologías que permiten llevarlo a cabo de forma eficiente. Los mapas de talento aúnan esta tríada de condiciones y analizarlos ha sido el objeto de la jornada “Talento conectado: Estrategia, negocio y personas”, organizada por Grupo Actual y APD en colaboración con Fraile&Blanco.
Y es aquí donde la tecnología y la idea de experiencia de usuario están facilitando el despliegue del concepto Hipermedia. Un modelo que facilita a las organizaciones transformar contenidos digitales en conocimiento al que se puede acceder en dispositivos como smartphones o tabletas. Un modelo que impulsa el aprendizaje colaborativo, que explota el poder de lo visual y que consigue impacto y tracción emocional. La recompensa para las personas es su aprendizaje y desarrollo. Para la organización es innovación y el retorno de las inversiones en sus programas de formación.
“Los mapas de talento cruzan negocio y personas, facilitando al negocio jugar con información visual sobre el talento de éstas y permitiendo que aquél pueda transformar datos en hechos. ¿Cómo lo hacen?”. Alberto Blanco, Director de Actual Grupo, ha explicado ante un auditorio de trescientas personas que cuatro son los pasos a dar:
– Preguntar: Hay que encontrar los para qué del negocio (¿Para qué necesito talento?) y, en función de ellos, anclar los para qué de RR.HH. (¿para qué hacer planes de desarrollo?).
– Re-aprovechar: Es necesario transformar la información sobre las personas en indicadores de talento: movilidad vertical-horizontal, productividad, objetivos… integrando así negocio y personas. Pero, ¿y si no tenemos esa información? Entonces, el siguiente paso es fundamental.
– Evaluar: Evaluar es facilitar espacios para recoger información de la forma más objetiva y menos invasiva posible. Evaluar no es sólo hacer test, exámenes o auditorías. Además, a nadie nos gusta ser evaluados. Hay que convertir las evaluaciones en experiencias presentadas como oportunidades para mejorar. Alberto ha hecho hincapié en que la objetividad y el feedback es lo que dan validez a la evaluación, aunque ha recordado que “el feedback es la gran asignatura pendiente del liderazgo en España”.
– Visualizar: ¿Qué hemos de hacer con todo este big data? Sencillamente cruzarlos: Los kpi’s del negocio con las competencias, las competencias con la cultura, etc. La manera más eficiente de hacerlo es a través de los propios managers, puesto que los mapas de talento son herramientas intuitivas y visuales.
La ejemplificación de este modelo conceptual corrió a cargo de una mesa de expertos, integrada por Dulce Subirats, DRH de Mutua Madrileña; Ana Jimeno, Directora Selección y Desarrollo de Repsol; Ignacio Neble, HR Business Based de Crucell (Johnson & Johnson)y José Manuel Chamorro, Director Desarrollo de Negocio de Actual Grupo. “Los cuatro –tal y como les ha introducido la moderadora y directora de Observatorio de Recursos Humanos, Maite Sáenz- ya han dado los pasos referidos por Alberto y han diseñado sus respectivos mapas de talento”. Todos ellos han coincidido en la importancia de contextualizar el concepto de talento en sus organizaciones como paso previo para diseñar un modelo a medida y que permita una gestión a diferentes velocidades pero con similar determinación.
“Gestionar el talento es la nueva forma de entender la función RH y su orientación plena al negocio. Es gestionar la competitividad de las compañías y ello implica aunar negocio, capacidades, valores y herramientas”, ha resumido Maite.
