Escuchar para personalizar el bienestar en entornos heterogéneos y remotos

El bienestar es un estado de equilibrio dinámico que en el ámbito corporativo necesita gestionarse bajo el paradigma de la heterogeneidad. La suma de la diversidad y de las nuevas formas de trabajo dibuja un escenario complejo en el que trabajar sobre objetivos alcanzables significa definir el alcance de su impacto. El webinar ORH “Los retos del bienestar 2026 ante plantillas heterogéneas, exigentes y conscientes”, ha acotado el significado del término “bienestar” para proponer sobre él un plan de acción que permita superar la «talla única» de los beneficios corporativos a través de la personalización y la escucha activa del empleado.

Lejos de ser un estado estático, los participantes en la sesión han definido al bienestar como un equilibrio dinámico que, para Diego Serrano, Senior People & Culture Manager en Speexx, puede asociarse desde una perspectiva casi biológica con la homeostasis: no un estado de felicidad permanente, sino la habilidad de un organismo para mantener el equilibrio interno ante un mundo cambiante. Llevado a la vida laboral, Andrea Tabanera, HR Director en 4Finance, lo traduce en el equilibrio entre lo que el empleado aporta a la empresa -su tiempo, energía y talento- y lo que recibe a cambio -su salario, sus beneficios, el clima laboral, las posibilidades de desarrollo, etc.-. Y finalmente, desde una visión más personal e intrínseca se podría entender, según ha explicado Helena Ballestero, embajadora de Urban Sports Club, como una poderosa combinación de paz, fuerza, energía y libertad.

El desafío de la heterogeneidad: superando el enfoque «talla única»

La diversidad de la fuerza laboral actual representa el principal obstáculo para los programas de bienestar convencionales y las dos empresas participantes en el webinar ejemplifican la realidad del tejido empresarial:

• Speexx: Su plantilla es joven (33 años de media) y se caracteriza por una alta heterogeneidad tanto en distribución geográfica (con un 58% de empleados trabajando en remoto) como en nacionalidades, lo que implica una diversidad cultural significativa.
• For Finance: A pesar de ser una empresa de tamaño mediano con 115 empleados, presenta una notable diversidad tanto en nacionalidades (tiene hasta 13 diferentes) como en edades 10% entre 20-29 años, 77% entre 30-45 años y 13% mayores de 46 años. En cuanto al género, a alcanzado márgenes de paridad con un 58% de mujeres y un 42% de hombres.

Ello implica que en ambos casos las necesidades, prioridades y valoraciones de los beneficios varíen drásticamente entre colectivos. Para enfrentar todo ello las dos compaías han optado por la personalización a través de la escucha activa, entendida ésta no como una simple encuesta anual, sino como la herramienta diagnóstica fundamental para diseñar políticas de bienestar personalizadas, relevantes y efectivas. Es el proceso de preguntar, analizar y actuar en consecuencia, transformando la estrategia de bienestar de una imposición vertical a un diálogo constructivo. El proceso, como detalla Diego Serrano, implica tanto oportunidades como responsabilidades clave:

1. El poder de la pregunta: La dirección de Speexx estaba a punto de implementar un seguro de salud asumiendo que sería un beneficio universalmente valorado, pero una consulta a la plantilla reveló que la prioridad real y mayoritaria era el acceso a una red de centros deportivos. Una simple pregunta evitó una inversión mal dirigida y permitió enfocar los recursos en una iniciativa de alto impacto y demanda real.
2. Los «riesgos» de preguntar: La escucha activa conlleva dos responsabilidades ineludibles:
   • La primera es la posibilidad de recibir respuestas inesperadas que revelen problemas más profundos y urgentes. Por ejemplo, una empresa puede ofrecer beneficios de bienestar físico, pero si los empleados responden que su principal problema es una carga de trabajo inabordable, la organización está obligada a confrontar esa realidad.
   • El segundo riesgo es que, una vez que se ha preguntado, se genera la expectativa de una respuesta que la empresa no puede ni debe eludir.
3. La valentía de responder: Ignorar los resultados de la escucha es más perjudicial que no haber preguntado. Actuar sobre la información recibida no siempre significa implementar cada sugerencia, pero sí exige transparencia para comunicar abiertamente por qué algunas peticiones no pueden llevarse a cabo -debido a recursos limitados, estrategia o prioridades- es fundamental para mantener la confianza y la integridad del proceso.

La escucha activa convierte a los empleados en partícipes del diseño de su propia experiencia laboral. Este enfoque colaborativo no solo garantiza que las iniciativas sean más efectivas, sino que también fortalece el sentido de pertenencia y el compromiso.

Caso For Finance: reestructuración y medición del retorno de la inversión (ROI)

A pesar de poseer una extensa lista de beneficios, For Finance se enfrentaba a una situación muy común: la de tenerlos inconexos y desconocidos para la plantilla. A Además, la satisfacción de los empleados estaba descendiendo de tres años para acá.. El equipo liderado por Andrea Tabanera implementó una estrategia basada en cuatro pilares:

1. Diagnóstico y evaluación: Analizar en profundidad las medidas existentes para comprender su uso y percepción real.
2. Escucha activa: Volver a preguntar a la plantilla sobre sus necesidades y prioridades, desechando las suposiciones previas.
3. Estrategia de marca y alineación: Crear un programa unificado bajo el nombre «For Finance for You», empaquetando todos los beneficios de forma coherente y alineándolos con los valores de la compañía para darles un propósito claro.
4. Comunicación y cercanía: Implementar iniciativas como el «Café con HR» para explicar el nuevo plan, resolver dudas y, sobre todo, poner un rostro humano al equipo de People, fomentando la cercanía y la confianza.

Tras ejecutarla, los resultados obtenidos en un año fueron los siguientes:

• Mejora del NPS (satisfacción del empleado), pasando de -47 a -1 en solo un año y medio.
• Reducción del absentismo laboral en un 18%.
• Descenso de la rotación de personal del 20% al 12%.
• Incremento de la productividad y resultados de negocio, con récord de ventas en 2025.
• Incremento del 40% en la participación en actividades deportivas.

El bienestar como catalizador del rendimiento

Más allá de las métricas corporativas, el bienestar como estrategia puede tiene un impacto profundo en la resiliencia, la energía y la eficacia de cada profesional. Y nada mejor para demostrarlo que el testimonio de Helena Ballestero, embajadora de Urban, que compartió los valores y herramientas transferibles al entorno laboral que le ha proporcionado la práctica deportiva:

• Disciplina para la auto-motivación: La motivación puede ser puntual y efímera, pero la disciplina, forjada a través del hábito deportivo, es lo que sostiene el rendimiento a largo plazo, tanto en los días buenos como en los malos.
• Gestión de la frustración: El deporte enseña a gestionar los «no» y los contratiempos, separándolos del valor personal. Esta habilidad es crucial en el entorno profesional para afrontar rechazos o proyectos fallidos sin que afecten a la autoconfianza.
• Fuente de energía y claridad mental: Una sesión de deporte puede ser la herramienta más eficaz para desbloquear un problema complejo o renovar la energía. Como relató Helena, volver a la oficina tras entrenar a menudo proporciona una perspectiva más clara y soluciones que antes parecían inalcanzables.
• Equilibrio y realidad: El deporte ayuda a relativizar la exigencia profesional. Su frase, «salvo Excels, no salvo vidas», captura perfectamente cómo esta práctica le permite poner los desafíos laborales en perspectiva, gestionar el estrés y mantener los pies en la tierra.

La experiencia de Ballestero demuestra que el bienestar tiene otro ROI, más allá del directo y económico: no solo se mide en métricas de absentismo o rotación, sino en la capacidad de forjar profesionales más resilientes, disciplinados y energéticos. Por ello, ha explicado que “la responsabilidad estratégica de la empresa no es ofrecer bienestar, sino desbloquear el potencial de su plantilla proporcionando las herramientas flexibles que catalizan esta transformación individual”.

El liderazgo y la comunicación han de ir de la mano

El éxito de un programa de bienestar depende de cómo se integra en la cultura, y para ello, el liderazgo en todos sus niveles es el principal motor que se manifiesta en tres niveles clave:

1. Alta dirección: Su implicación se asegura demostrando el ROI con datos y números. Casos como el de For Finance, que conectan directamente las iniciativas de bienestar con la reducción del absentismo, la disminución de la rotación y el aumento de la productividad, son el lenguaje que convence al comité de dirección.
2. Middle management: En su posición intermedia de receptores y canalizadores con la que conectan la estrategia directiva con la realidad operativa, es fundamental involucrar a los mandos, informarles y empoderarlos como embajadores del bienestar. Son especialmente críticos para darle capilaridad organizativa tanto a la comunicación de la política de bienestar como a la personalización de la misma.
3. Liderazgo como ejemplo: Ser paradigma de hábitos a seguir significa asumir una vulnerabilidad constructiva que auto libere a los líderes para asistir a terapia o ir al gimnasio, porque al hacerlo normalizan el autocuidado, eliminan estigmas e inspiran a otros a priorizar su propio equilibrio.

La comunicación, por su parte, debe ser una «lluvia fina», una labor constante y sutil que va más allá de los anuncios formales copn actividades como los «cafés con HR» de For Finance o el «bingo del bienestar» de Speexx. Se trata de mantener el mensaje vivo e integrado en el día a día de la organización, incluso para los equipos que no comparten un espacio físico común. En este último caso, más que crear programas distintos hay que intensificar los principios ya establecidos de la personalización y una escucha activa aún más profunda.

3 innegociables para comenzar

Para cualquier organización que busque construir una estrategia de bienestar sostenible y de alto impacto, los participantes en la sesión proponen tres innegociables:

• Involucrar al empleado a través de un enfoque bottom-up. Es fundamental dar espacio y presupuesto para que los propios empleados organicen iniciativas que reflejen sus intereses (como clubs de lectura o competiciones de Mario Kart) y que, a la larga, les convierta no sólo en protagonistas sino también en embajadores de la cultura de bienestar.
• Facilitar la vivencia yendo más allá del discurso. La clave es proporcionar herramientas accesibles y flexibles que permitan a los empleados vivir el bienestar en su día a día, en lugar de simplemente oír hablar de él. El objetivo es pasar de la comunicación a la ejecución.
• Medir el impacto con un sistema de KPIs claros (eNPS, absentismo, rotación, productividad, participación) para medir el impacto real de cada acción. Esta medición es esencial para justificar la inversión, demostrar el ROI, refinar la estrategia y comunicar los éxitos a toda la organización.

El testimonio personal se convierte en una herramienta poderosa. Hablar abiertamente de experiencias propias —desde comenzar boxeo hasta seguir una dieta o acudir a terapia— genera confianza y cercanía. Incluso sin responder al “ideal normativo” de cuerpo o estilo de vida, el hecho de compartir vulnerabilidades inspira a otros a cuidarse.