El nuevo «Human Deal» de la propuesta de valor al empleado
No inventamos la rueda si decimos que el entorno BANI en el que nos movemos, donde la transformación digital, las formas de trabajo y las expectativas de los empleados están evolucionando tan rápidamente, está impactando de forma significativa en la propuesta de valor que ofrecemos a nuestros empleados (EVP por sus siglas en inglés). Nos encontramos confusos en muchos casos, ya que esta propuesta de valor ha dejado de ser una oferta centrada únicamente en beneficios tangibles, y, además, nos encontramos con que debe ser dinámica, que el “café para todos” se ha terminado (recordemos que conviven 4 generaciones juntas en las compañías).
¿Qué es la Propuesta de Valor para el Empleado (EVP)? Parémonos un segundo a sentar las bases (los que seamos neonatos en RRHH) o recordar (los que seamos “perros viejos” en RRHH) sobre qué es el EVP.
Históricamente, el EVP se ha definido como un conjunto de asociaciones y ofertas proporcionadas por una organización a sus empleados a cambio de las habilidades, capacidades y experiencias que estos aportan a la organización. En palabras menos académicas, la EVP es lo que hace que una empresa sea un lugar atractivo para trabajar, no solo por la compensación económica, sino por el entorno laboral y las oportunidades de desarrollo que ofrece.
Una EVP eficaz se estructura en torno a cuatro pilares principales:
- Crecimiento personal: Incluye oportunidades de desarrollo profesional, formación y crecimiento personal.
- Futuro convincente: Ofrece a los empleados una visión clara de su carrera futura dentro de la empresa.
- Retribución total: Más allá del salario, abarca incentivos, reconocimiento y beneficios sociales.
- Un entorno laboral positivo: Se refiere a la calidad del ambiente de trabajo, incluyendo relaciones positivas, diversidad y bienestar.
Este concepto se operativiza en las empresas en una oferta de beneficios corporativos estándar: salarios competitivos (o al menos se intentaba), días de vacaciones extra, seguros de salud, gimnasios, plataformas de descuentos, o formaciones adicionales a las “obligadas” por el puesto.
¿Por qué la Propuesta de Valor para el Empleado necesita una reinvención?
Si bien los beneficios “tangibles” siguen siendo relevantes, el cambio acelerado hacia un mundo más flexible, diverso y digital (y, sobre todo, los comentarios de nuestros empleados y/o candidatos), nos ha dejado claro que ya no son suficientes.
En este sentido, Gartner define como un nuevo «Human Deal», una propuesta centrada en satisfacer no solo las necesidades profesionales del empleado, sino también sus deseos de crecimiento personal, bienestar integral y conexión social. Este cambio es necesario para satisfacer las expectativas de una fuerza laboral que demanda una experiencia laboral más personalizada y humana.
Los pilares del «Human Deal»
El informe de Gartner destaca cinco pilares clave que conforman este nuevo enfoque:
- Propósito compartido: las organizaciones deben tomar una postura activa sobre temas sociales y culturales que reflejen los valores y principios de la empresa. Esto implica pasar de meras declaraciones de misión, visión y valores en la web y/o en la memoria anual, a acciones tangibles que conecten con las causas que importan a los empleados.
- Crecimiento personal: No basta con ofrecer desarrollo profesional a través de planes de carrera, formaciones técnicas y promociones; las organizaciones deben facilitar el crecimiento personal. Esto puede incluir desde coaching hasta oportunidades de formación en habilidades personales.
- Bienestar holístico: Más allá de los tradicionales beneficios de salud (seguros médicos, accesos a gimnasios, un fisio en la oficina, fruta fresca gratis…), se trata de garantizar que los empleados hagan uso efectivo de las herramientas de bienestar, normalizando el acceso a recursos de salud mental y física. Añadiría (de nada, Gartner) herramientas que garanticen un bienestar financiero, para que sea realmente integral. Por ejemplo, ofreciendo acuerdos ventajosos para cuentas de ahorro, hipotecas o préstamos con entidades financieras.
- Conexiones profundas: Fomentar relaciones auténticas dentro y fuera del trabajo es fundamental. Iniciativas que promuevan el sentido de pertenencia y apoyen las conexiones familiares y comunitarias son esenciales. Podemos llamarlo bienestar social, y debe formar parte de ese bienestar integral u “holístico”.
- Flexibilidad radical: Los empleados ya no desean trabajar bajo normas estrictas de horario y ubicación. La flexibilidad en cuanto a dónde, cuándo, cuánto y cómo trabajar es vital para ofrecer autonomía y equilibrio entre vida personal y laboral.
Recomendaciones para implementar un «Human Deal» efectivo»
Para aquellos profesionales de RRHH interesados en adoptar este enfoque, aquí hay algunas recomendaciones prácticas para asegurar su éxito:
- Escucha activa y personalización: Cada grupo de empleados tiene necesidades y expectativas diferentes. Realizar sesiones de escucha activa y usar los datos de personas de la mano de la IA si es preciso nos ayudará a identificar las áreas de mejora y personalizar las ofertas de desarrollo personal y bienestarque tengan, también, un porqué corporativo.
- Co-creación de normas de flexibilidad: En lugar de imponer políticas de flexibilidad, invitar a los equipos a co-crear sus propias reglas y directrices puede aumentar el sentido de autonomía y colaboración. La flexibilidad no tiene que ser universal, sino adaptada a la realidad de cada equipo y función.
- Desarrollo de líderes empáticos: Un punto fundamental es que el «Human Deal» no puede depender únicamente de iniciativas de RRHH. Los líderes directos juegan aquí el papel de su vida. Las empresas deben formar a los líderes en empatía y apoyo emocional, brindándoles herramientas para mantener una relación cercana con sus equipos, ¡sobre todo en entornos de trabajo híbridos!
- Fomentar la adopción del bienestar: Aunque muchas empresas ofrecen programas de bienestar, el desafío es garantizar que los empleados los utilicen. Un enfoque recomendado por Gartner es la creación de «campeones del bienestar», empleados que promuevan activamente los beneficios y ayuden a desestigmatizar el uso de algunos recursos, como los relativos a la salud mental. De hecho, sería una buena práctica predicar con el ejemplo: si los empleados ven que los líderes de la organización usan estos beneficios, es más probable que los usen ellos.
- Alineación con los valores corporativos: Las acciones sobre temas sociales y culturales deben estar alineadas con la misión y los valores de la empresa. Las iniciativas aisladas pueden generar escepticismo entre los empleados. La clave está en la autenticidad, tanto en la comunicación como en las acciones.
Más allá del entusiasmo que despierta este concepto entre los adeptos al “employee centric culture”, es fundamental adoptar una perspectiva crítica y reflexionar sobre las implicaciones de su implementación en función de cómo es nuestra organización. La realidad es que, aunque las grandes corporaciones pueden tener los recursos para ofrecer este tipo de beneficios integrales, muchas pequeñas y medianas empresas (PYMES) enfrentan barreras tanto presupuestarias como operativas. Además, la flexibilidad radical, uno de los pilares más atractivos del nuevo EVP, puede no ser aplicable en todas las industrias. Sectores como la manufactura, salud o servicios de atención al cliente dependen de la presencia física de sus empleados o de un horario concreto de trabajo síncrono.
¿Cómo pueden estas organizaciones ofrecer una flexibilidad significativa sin comprometer sus operaciones? Una posible solución es segmentar las opciones de flexibilidad, adaptándolas a roles específicos en lugar de aplicarlas de manera uniforme. Si bien debemos estudiar el impacto que una medida así puede generar en el clima laboral, al compararse unos perfiles con otros, y tratar siempre de equilibrar para que todos se sientan representados o beneficiados. Otra cuestión relevante es la medición del éxito del «Human Deal». Los datos sobre la experiencia del empleado pueden revelar cómo se sienten los empleados en cuanto a inclusión o bienestar, pero cuantificar el impacto de una propuesta tan emocional es un reto. ¿Cómo podemos asegurarnos de que los empleados «se sienten cuidados» más allá de las encuestas de satisfacción? ¿Qué KPIs o indicadores usaremos?
Una apuesta por el largo plazo
Implementar el «Human Deal» puede parecer ambicioso, pero los resultados a largo plazo hablan por sí mismos. Según el informe de Gartner, una empresa que adopta estas prácticas experimenta un aumento del 18% en el rendimiento de los empleados de alto desempeño y un incremento del 6% en la intención de permanencia en la compañía. Este enfoque no solo es una estrategia para mejorar la experiencia del empleado, sino también un modelo que redefine la relación entre empleador y empleado. Las empresas que lo adopten se diferenciarán no solo por lo que ofrecen, sino por cómo hacen sentir a sus empleados: valorados, cuidados y comprendidos. La pregunta ya no es si debemos hacer evolucionar nuestra EVP, sino cómo hacerlo de manera efectiva y adaptada a nuestras realidades organizativas.
Referencias
- Crespo, J. L, Fondevila-Gascón, J-F., Marqués-Pascual, J. (2022). Employer branding y propuesta de valor al empleado en códigos éticos: estudio de caso. Innovar, 32(83). 51-62. https://doi.org/10.15446/inno-var.v32n83.99886
- Gartner. (2024). CHRO guide: Reinvent your EVP for a modern workforce. Gartner, Inc.
