El empoderamiento acelera la confianza en la adopción de la IA
El entorno empresarial actual no es simplemente volátil sino también estructuralmente incierto. La confluencia de tensiones geopolíticas, inflación persistente y disrupciones tecnológicas ha invalidado los modelos de previsión tradicionales, y anticipar las megatendencias en esta coyuntura ha dejado de ser un ejercicio de prospectiva para convertirse en un faro para la estrategia.
El Webinar ORH «El futuro del trabajo en 2026: Las tres grandes tendencias que hay que anticipar ahora», organizado con la colaboración de UKG, ha decodificado este horizonte de la mano de dos de sus expertos: Erika Sandoval y Jorge Román.
Lejos de ser independientes, las tres fuerzas que están definiendo el rendimiento en 2026 son interdependientes y conforman las variables de una misma ecuación:
- La aceleración de la adopción tecnológica con una IA centrada en las personas.
- Crear nuevos ecosistemas de gestión de talento que respondan a los retos demográficos y las transformaciones sociales, incluyendo las expectativas en torno al trabajo.
- Conseguir el compromiso a través del empoderamiento de los equipos, los empleados y los managers.
Megatendencia I Adopción acelerada de una IA centrada en las personas
La inversión en IA se enfrenta a una paradoja crítica: el 78% de las organizaciones ya utiliza inteligencia artificial en al menos una función del negocio, pero el 74% no ha logrado demostrar un valor tangible a partir de esas iniciativas y dos de cada tres no están preparadas, ni cultural ni operativamente, para una transformación con IA. Además, del lado de la operativa, el 38% de los empleados hace uso de la IA para apoyarse en su trabajo, pero el 64% teme que acabe reemplazándolo y el 42% no entiende qué valor aporta la tecnología a su función.
Esta desconexión no es un fallo técnico, sino cultural, y es que se ha priorizado la infraestructura sobre el propósito humano. Para 2026, el éxito no vendrá de la potencia del algoritmo, sino de la capacidad del liderazgo para alinear la tecnología con la cultura organizacional.
Esta brecha de valor es tóxica en el segmento más crítico de la economía, esto es, la primera línea (frontline). Mientras que las estrategias de HCM suelen diseñarse para el 20% de empleados de oficina, se ignora que el 80% de la fuerza laboral global opera en el campo, donde la percepción de la IA es alarmante:
- Riesgo de sustitución: el 64% de los empleados de primera línea teme que la IA reemplace su puesto de trabajo.
- Déficit de propósito: el 42% no comprende el valor de la IA en sus tareas operativas diarias.
Un plan de acción en tres pasos
Para transformar este temor en rendimiento, los expertos de UKG proponen:
La comunicación clara triplica las probabilidades de adopción, pero la accesibilidad del líder las multiplica por siete. El líder debe ser el arquitecto de la confianza, no un emisor de directrices opacas.
Se trata de empoderar y formar continuamente, cerrando la brecha de expectativas entre lo que los líderes identifican como déficit y lo que los empleados perciben como apoyo. En ello la alfabetización y la capacitación juegan un papel fundamental, ya que el 46% de los profesionales identifica la falta de habilidades como la principal barrera de adopción, mientras que solo el 53% de los empleados de primera línea cree que su empresa les está preparando para el cambio.
El 75% de los trabajadores de primera línea confiaría en la IA si existiera la seguridad de que los datos y algoritmos están diseñados para potenciar, y no para vigilar o mermar, sus capacidades. Así pues, la base existe, lo que falta es la arquitectura cultural para sostenerla.
La tecnología solo acelera lo que ya existe: si no hay confianza ni preparación, lo que se amplifica es la fricción.
Megatendencia II Agilidad en el ecosistema de talento
La escasez de talento ha dejado de ser un problema coyuntural para convertirse en una crisis estructural permanente. Para 2030, se proyecta un déficit global de 85,2 millones de empleados; los avisos previos ya se manifiestan en un porcentaje creciente de organizaciones (ahora situado en el 74%) que declara tener dificultades para encontrar el talento cualificado que necesita. En primera línea, el impacto se vive a ritmo de mostrador y cadena de montaje, en la medida en que el 77% de las empresas de retail reconoce dificultades para cubrir brechas laborales y el 90% de los fabricantes afirma que la escasez de mano de obra cualificada está afectando negativamente a sus resultados.
Ante este muro, el modelo tradicional de «empleador-empleado» es obsoleto y las empresas líderes están transitando de un modelo de subcontratación «centrado en el coste» a uno «centrado en el acceso» al talento especializado, porque empiezan a considerar que el talento ya no es una nómina fija, sino un ecosistema vivo que incluye:
- Empleados de tiempo completo y parcial.
- Trabajadores gig y contratistas.
- Agentes de IA y roles fraccionados.
El reto es, sobre todo, interno. El 57% de los líderes de RR.HH. no cuenta con una estrategia para conectar el talento con las oportunidades internas y el 42% de los trabajadores de primera línea afirma que sus managers no ofrecen suficiente formación ni orientación para su desarrollo profesional.
Megatendencia III Del compromiso al empoderamiento del empleado
El 40% de los trabajadores no se siente empoderado para tomar decisiones importantes y el 47% cree que existen dos culturas en su organización: una para ellos y otra para el resto. Parece evidente que el concepto de compromiso también se está quedando corto en esta reconfiguración de la relación entre la empresa y el trabajador, y expandirlo pasa por empoderar a las personas. El reto tiene una enorme magnitud económica, ya que su falta le cuesta a la economía global 438 mil millones de dólares en productividad perdida.
Mientras el compromiso mide cómo se siente el empleado, el empoderamiento mide su capacidad real para actuar, y por eso una de las palancas para sumar ventaja competitiva es eliminar la fricción operativa que impide a los empleados tomar decisiones.
La confianza es un activo bidireccional que define el techo real de desempeño.
Cuatro dimensiones críticas del empoderamiento
Para que el empoderamiento sea efectivo, el liderazgo debe gestionar cuatro áreas críticas basadas en la realidad del trabajador:
| Dimensión | Realidad del mercado | Imperativo estratégico |
|---|---|---|
| Personal | 78% de los empleados reporta agotamiento extremo (burnout) | Mitigar la fatiga mediante flexibilidad real |
| Desarrollo | 68% de los trabajadores busca activamente nuevas habilidades | Conectar talento interno con oportunidades de movilidad |
| Relacional | Falla en la comunicación bidireccional en el 60% de los casos | Fomentar la confianza y la seguridad psicológica |
| Financiera | Más del 50% vive al día, afectando su concentración y salud | Garantizar estabilidad como base del alto rendimiento |
Fuente: UKG / Gallup.
Ahora bien, la tecnología es el habilitador final: si la información no llega al dispositivo móvil del trabajador de primera línea, el empoderamiento es solo una declaración de intenciones, no una realidad operativa.
Es bien sabido que el 70% del compromiso de un equipo depende de su manager. Sin embargo, hoy es un puente que se desmorona bajo la presión operativa. Considerando que el 78% de las comunicaciones diarias de la plantilla pasan por ellos, el manager debe dejar de ser un supervisor de tareas para convertirse en un habilitador de autonomía.
Guía Tres acciones inmediatas
El objetivo del líder estratégico no es predecir qué pasará, sino construir una organización capaz de procesar cualquier cambio con agilidad. Ante sí tiene ahora una transformación radical que está en plena construcción y que lo único que nos asegura es que, en el futuro, las fronteras entre lo tecnológico y lo humano serán indistinguibles. Por ello, el rendimiento superior pertenecerá a quienes logren humanizar la automatización y agilizar la gestión humana. Los expertos de UKG sugieren tres líneas de actuación:
Chequeo de confianza en la IA
Auditar no solo el funcionamiento de los algoritmos, sino la percepción de transparencia y seguridad que estos generan en el personal de primera línea.
Reto de las tres fuentes
Evaluar la capacidad para cubrir una posición crítica utilizando simultáneamente talento interno, trabajadores flexibles y agentes digitales. Si el sistema no permite esta agilidad, el modelo es vulnerable.
Empoderamiento desde la base
Identificar las tres fricciones operativas que más tiempo roban a sus managers y eliminarlas mediante automatización. Liberar al manager para que pueda liderar personas, no procesos.
Conclusión
La desalineación entre personas, procesos y propósito es lo que impide que la inversión en IA se convierta en retorno, que la escasez de talento deje de ser estructural y que el compromiso de la plantilla remonte.
Por eso, la brecha entre las organizaciones que simplemente «reaccionan» y aquellas que «avanzan» radica en cómo actúan sobre dichos tres factores internos. Las que dominen esta tríada no solo sobrevivirán a la incertidumbre, sino que la capitalizarán, comenzando por la integración de la herramienta más potente y, a menudo, peor gestionada de nuestra era: la Inteligencia Artificial.
Ebook de Megatendencias 2026 de UKG
Profundice en los datos y estrategias completas del informe.
Visualiza la sesión íntegra
Accede a la sesión íntegra con las intervenciones de Erika Sandoval y Jorge Román, moderados por Maite Sáenz.
