La dirección apuesta por la cabeza fría —conciencia del riesgo, planificación estratégica, responsabilidad-, y la plantilla por lo relacional —comunicación, empatía, integridad-. La distancia entre ambas visiones es la grieta que el informe de Mercer Marsh Benefits «People Risk 2026» sitúa en el corazón del riesgo organizativo de 2026.
La fractura
El informe, basado en las respuestas de 4.517 profesionales de riesgos y RR.HH. en 26 mercados y 12 sectores pregunta a ambos colectivos por qué cualidades son más importantes en un líder, y la respuesta son radicalmente opuestas. Para la dirección, las tres más votadas pertenecen al cuadrante cognitivo (IQ) y solo la tercera entra en el emocional (EQ), mientras que para la plantilla, las cuatro primeras pertenecen al cuadrante emocional (EQ). El resultado, lejos de ser dos jerarquías distintas, son, en realidad, listas que apenas se cruzan.
- 72% Conciencia del riesgo y resilienciaIQ · cognitivo
- 66% Planificación estratégica y ejecuciónIQ · cognitivo
- 66% Responsabilidad y confianzaEQ · emocional
- 70% Habilidades de comunicaciónEQ · emocional
- 67% EmpatíaEQ · emocional
- 64% Integridad y honestidadEQ · emocional
- 50% Conciencia culturalEQ · emocional
La coartada de la paradoja
La fórmula parece conveniente, porque si el líder debe serlo todo a la vez, cualquier déficit individual se diluye en la dificultad estructural del puesto, pero los datos del propio informe también inducen a pesar más allá. No es que la dirección y la plantilla pidan distintos lados de una misma paradoja, es que están eligiendo perfiles distintos. La cúpula identifica al líder con las cualidades que ella misma encarna o aspira a encarnar (análisis, control, ejecución…), y la plantilla pide las cualidades que recibe —o que no recibe— de ese líder (palabra clara, escucha, coherencia…). No estamos ante una paradoja simétrica sino ante una asimetría de expectativas que cada grupo proyecta desde su posición en la jerarquía.
El punto ciego digital
En una cuestión se muestran cercanos ambos colectivos y es que ninguno valora especialmente las cualidades digitales (DQ). La toma de decisiones basada en datos, la alfabetización de datos, el liderazgo digital, la fluidez con IA y el uso ético de los datos quedan en el tramo bajo de ambos rankings, lo cual no deja de ser un dato para la reflexión.
People Risk 2026 dedica su primer imperativo a desbloquear el valor real de la IA y vincula esa capacidad a la implicación temprana de RR.HH, pero si el liderazgo se sigue pensando sin DQ —ni la dirección lo valora, ni la plantilla lo reclama—, ¿en qué queda esa estrategia si no hay un músculo ejecutor en el primer eslabón de la cadena?
El liderazgo como amplificador de riesgo
El debate sobre qué define a un buen líder deja de ser una cuestión de cultura organizativa y pasa a ser, según el informe, sobre control de riesgo, porqu cuando los dos extremos de la jerarquía no comparten el mismo modelo mental de qué pesa en un líder, las decisiones difíciles —reorganizaciones, comunicación de cambios, gestión de crisis, despliegues de IA— encuentran resistencia en su propia formulación.
Los riesgos que el liderazgo debería contener, desde la integridad ética hasta la productividad de la IA, pasando por la fricción cultural en plantillas diversas, se filtran por una grieta que no está entre lo que la dirección dice y lo que la plantilla espera, sino entre los dos perfiles de líder que cada una ha aprendido a esperar del otro.
