La respuesta adaptativa de las nuevas generaciones a la inestabilidad crónica del mercado laboral ya está aquí: el turista laboral, una nueva especie profesional que no entiende su carrera como establecerse en un destino sino más bien como una ruta con múltiples y cortas paradas; que va escogiendo, además, conforme a los deseos de mejora en su retribución y de búsqueda de nuevas oportunidades para seguir aprendiendo que porta en su maleta de viaje. Este nuevo paradigma sitúa a las organizaciones ante el reto de diseñar un modelo de gestión del talento en el que la flexibilidad requerida para atraer a estos profesionales conviva sin fricción con los niveles de implicación, compromiso y desarrollo que una empresa necesita para mantenerse viva y competitiva.
En menos de tres años la generación Z va a constituirse en el 27% de los trabajadores de todo el mundo. El mercado laboral necesitará este talento, especialmente el tecnológico, y para conseguir conquistarlo hace falta, primero, entenderlo porque sus condiciones y comportamiento dentro de la empresa son muy diferentes de los de generaciones anteriores. Ante todo, porque permanecen en cada proyecto una media de 1,7 a 2 años buscando el aprendizaje, el crecimiento y el enriquecimiento que les haga incrementar aceleradamente su valor profesional y su cotización. El informe “El Turista Laboral: ¿Se acabó el empleado de por vida?», elaborado por Fundación máshumano, LLYC, Sagardoy Business & Law School y Kingsley Gate, radiografía a esta tipología de talento, al que denomina “el turista laboral”, y brinda factores clave a las organizaciones para atraerlo minimizando el impacto negativo que conlleva su volatilidad:
- tasas de permanencia por debajo de los tiempos que se consideran óptimos para conseguir la maestría en un puesto de trabajo (3 años),
- incremento de las tasas de rotación laboral no deseadas hasta un 40%
- y exigencia de salarios que no todas las organizaciones pueden asumir.
EL VIAJE PARA CONQUISTAR AL TURISTA LABORAL
El estudio aborda el diseño de una nueva estrategia de gestión. Entre las medidas que recoge como fundamentales para tener éxito en la atracción y fidelización de este talento, destacan:
Cambio de mentalidad: adaptarse a ‘lo inevitable’
La rotación del talento más escaso, aunque no siempre es la deseada, en muchos casos es inevitable, por lo que quizás las empresas deberían asumirla como un proceso natural (siempre que no sea menor a tres años) sin culparse por no haber hecho las cosas bien».
«Tampoco demonizar a las personas que se van, sino dejar que sean libres en la elección de su camino, en cómo contribuir con su trabajo al propósito de la empresa. En definitiva, si estamos ante una tendencia emergente que representa una nueva manera de vivir y gestionar la carrera laboral, lo más práctico sería diseñar una estrategia para responder eficazmente a esta realidad, que representa vivir con una rotación estructural mayor de lo habitual, sin aspirar a cambiarla sino a adaptarse a ella», señalan en el análisis.
Una nueva propuesta de valor: personalizar y dotar de significado al trabajo
Aceptar como inevitable la rotación de determinados perfiles no debe llevar a desatender la propuesta de valor para el talento, todo lo contrario. Intentar alargar los tiempos de permanencia o hacer que el tiempo que se pase en la empresa sea la mejor experiencia posible requiere de una propuesta de valor personalizada, segmentada según los perfiles y basada en una escucha activa que ayude a entender las distintas expectativas y necesidades de las personas. «Esto contribuirá a mejorar el compromiso de aquellos profesionales que no quieran rotar y puede ayudar además a alargar los períodos de permanencia de los turistas laborales», afirman.
Y para que se sea efectiva no puede olvidar dar respuesta a lo que busca este tipo de talento: la retribución -«el factor previo e ‘higiénico’ que sigue siendo decisivo para la atracción y fidelización del talento más joven es el salarial»- el desarrollo -«las nuevas generaciones ya no están tan vinculadas al puesto/empresa, sino al proyecto/experiencia»- o la flexibilidad» -«la flexibilidad laboral es un elemento de satisfacción que mejora el balance entre trabajo y vida personal para las nuevas generaciones»-.
Y debe conectar, además de con sus necesidades, con sus inquietudes.
¿Para qué sirve mi trabajo? Es la pregunta que cobra fuerza en estos colectivos y “supone una gran oportunidad para que las empresas intenten dotar de sentido al trabajo cotidiano, permitiendo que las personas encuentren mayor significado a su actividad como fuente de motivación y compromiso».
Y lograr una mayor fuerza tanto de atracción como de fidelización, tanto en general como respecto al turista laboral, logrando su máxima involucración en el proyecto y mejorando la calidad de su experiencia.
Potenciar el ‘turismo interno’: que encuentren dentro lo que buscan
En el informe se reconoce que «en ocasiones, el resultado de este proceso de personalización ha desembocado en llenar más el saco de beneficios sociales y ‘actividades lúdicas’ que han convertido a los departamentos de recursos humanos en algo parecido a gestores de ‘parques temáticos’, más que en expertos en comportamiento humano. Como Frederick Herzberg nos advertiría, si bien es muy importante atender y satisfacer los factores higiénicos (salario, condiciones de trabajo, clima, flexibilidad, etc.), si el objetivo es intentar aumentar el compromiso de la gente con su trabajo, la estrategia hay que buscarla dentro de la misma actividad laboral: en el trabajo en sí mismo, en la sensación de reto y de logro, en el aprendizaje. Desde esta perspectiva, una de las posibles iniciativas para aumentar la permanencia en la empresa y reducir la rotación no deseada podría ser ofrecer al potencial turista laboral un ‘plan de viaje o turismo interno’, donde cada poco tiempo se ofrezca al talento participar en proyectos distintos, con un mentorizaje interno, que les oriente y les guíe hacia esos nuevos proyectos, de manera que no sientan la necesidad de marcharse tan rápido a otras organizaciones para adquirir esa experiencia».
Impulsar el cambio de cultura: facilitar la diversidad generacional
«La diversidad generacional puede formar parte de una estrategia eficaz de respuesta ante altas tasas de rotación estructural como consecuencia de un alto turismo laboral, al contar con equipos generacionalmente mixtos. Aquí los profesionales senior se convierten en piezas clave para atesorar el conocimiento interno, transmitiéndolo a los nuevos integrantes que se incorporan y reteniéndolo frente a los miembros que deciden abandonar la organización para continuar su viaje», aseguran.
Asimismo, «si tenemos en cuenta que hasta los tres años no se adquiere la ‘maestría’, si aspiramos a que el corto periodo en que el talento joven permanece en la empresa sea lo más productivo posible, la mentoría por parte de perfiles más senior será necesaria, ya que acelerará la formación y el buen desempeño del talento viajero. Por último, esta convivencia intergeneracional hará posible un mentoring inverso donde también los jóvenes puedan aportar valor a los seniors, haciendo que las distintas generaciones se apoyen y valoren entre sí».
Los profesionales senior parecen estar llamados a convertirse en reservorio de un conocimiento que retienen cuando los más jóvenes deciden volar y se lo transfieren a los sustitutos que llegan.
Un nuevo modelo de liderazgo: dejar la puerta abierta para un posible retorno
El papel del mánager también será fundamental. «Es necesario entender que, en muchas ocasiones, la causa de decisión no está en la organización –la gente ‘no se va de’-, sino que consideran que la mejor manera de seguir creciendo, aprendiendo y creando valor para ellos mismos es vivir una experiencia a través de un nuevo proyecto, conociendo nuevas culturas, personas y productos -la gente ‘se va a’-«, explican en el informe. El liderazgo deberá saber responder con eficacia a esa necesidad de cambiar y el reto será intentar que este talento no pase casi de puntillas de proyecto en proyecto sino que profundice en ellos con mayor compromiso y dedicación y, sobre todo, «que el conjunto de toda la experiencia los convierta en los mejores embajadores e incluso les despierte la inquietud de volver». Y en este desafío, la gestión del ‘Off-boarding’ se convierte en paso crucial ya que determinará la probabilidad, o no, de un posible retorno.
Gestionar el ‘contrato psicológico’: establecer compromisos recíprocos
Para que una persona sea rentable para una organización hace falta que pasen como mínimo de 2 a 3 años, considerando que lo que no supere ese tiempo puede poner en riesgo la inversión en tiempo, esfuerzo y recursos realizada para formar a una persona. Por eso, las empresas deben aspirar a lograr un cierto equilibrio, a que se produzca un ‘win win’ en donde ganen ambas partes, empresa y profesional. «El contrato psicológico no sólo recoge expresamente las expectativas, deseos y necesidades de cada una de las partes, empresa y trabajador, sino que representa también un compromiso formal y expreso de cumplimiento. Por eso, además de las competencias técnicas, es importante poner especial foco en la dimensión actitudinal de manera que el contrato psicológico vincule a ambas partes para el cumplimiento de los compromisos recíprocos asumidos». indican.
El informe recomienda que «en los procesos de selección donde las empresas se centran casi exclusivamente en lo que ella va a dar al profesional por la urgencia por contratar estos perfiles tan demandados, también es necesario preguntar a los profesionales qué pueden aportar ellos a la organización. Actualmente esta pregunta no siempre se está formulando, y también es importante y valorada para el propio candidato».
Poner en valor la función de RRHH: clave para conectar mundos
También es clave poner en valor la función de RRHH como elemento clave para hacer que el nuevo modelo funcione, intentando entender las distintas necesidades de las personas (comprender al joven que necesita moverse y probar otras cosas; y al senior que muestra enorme compromiso y demanda más estabilidad).
Las áreas de personas serán clave, por tanto, para hacer que esos dos mundos se entiendan y venzan la actual distancia que los separa. Y también para cambiar la percepción que la alta dirección tiene sobre la fuga de talentos, que en muchas ocasiones identifican como un fallo por parte de la empresa y no como un fenómeno natural y muchas veces inevitable», explican.
Turista doméstico
Profesionales que se mueven y buscan la oportunidad, pero lo hacen dentro de la casa buscando cambiar, al ver que su campo se estrecha. Contemplan la posibilidad de virar la carrera, y suele darse en posiciones financieras, de RRHH, etc. Son profesiones con menor posibilidad de saltar a otras organizaciones y deciden moverse internamente. Esto suele darse en empresas donde la antigüedad de los empleados es larga y la rotación externa es razonable e incluso baja. Suelen ser empresas grandes y estables, donde existe gran orgullo de pertenencia, con una cultura que impulsa el crecimiento interno, el desarrollo y la promoción dentro de la organización, favoreciendo que las personas puedan tener carreras y participar en áreas e iniciativas muy diferentes. Así, estas empresas ofrecen un abanico grande de alternativas para que quien quiera cambiar de función, rol o proyecto lo pueda hacer, tratando de que los empleados se sientan protagonistas y empoderados.
Turista externo
Profesionales que se van a otras empresas. Se trata de perfiles tecnológicos, que buscan la estabilidad suficiente para desarrollar su proyecto. No buscan tanto la estabilidad en la empresa para toda la vida, pero sí para desarrollar bien su iniciativa, así como estabilidad financiera para poder ejecutarlo como quieren. Una vez finalizado el proyecto, es muy difícil retenerlos.
Turista internacional
Jóvenes talentos que quieren buscar trabajo fuera de España. Valoran los aspectos salariales, conocer otras culturas, potenciar su valor a través de su experiencia internacional, y poder disfrutar de tiempo libre.
