«Si las evaluaciones de desempeño fueran un medicamento, no cumplirían con la aprobación de la FDA por su eficacia». Aquí hablaríamos de la Agencia Española de Medicamentos, cuyos estictos criterios también serían muy críticos con ese proceso.
La lapidaria afirmación de Gallup resume la realidad de este “momento de la verdad” en la mayoría de las organizaciones. De hecho, según recoge IMD en un reciente artículo, menos de la mitad de las empresas norteamericanas cree que sus actuales sistemas de revisión de rendimiento evalúan eficazmente el trabajo de los empleados. Más bien al contrario, suponen un ejercicio de estrés para quien lo da y quien lo recibe, además de la percepción de injusticia que generan en éste y la sensación de ineficiencia que provocan en aquél. Y lo que es peor, hay estudios que demuestran que un tercio de las evaluaciones convencionales tiene como resultado un deterioro del rendimiento inmediatamente posterior a su realización.
En EE.UU. el gasto en revaluaciones del desempeño asciende a 35 millones de dólares al año en términos de horas de trabajo perdidas en una empresa con 10.000 empleados.
Dos tipos de evaluaciones
- La evaluación clásica: “Una sesión reflexiva con un supervisor donde los empleados evalúan los objetivos y los indicadores clave de rendimiento (KPI) del año pasado”. Así definen desde IMD el modelo más extendido de revisión de desempeño, cuyo carácter anual ya lleva tiempo en entredicho por restarle efectividad para adaptar los objetivos al rendimiento del trabajador y por eludir un feedback más continuado.
- La evaluación continua: “Reuniones regulares e informales entre empleados y gerentes para discutir expectativas, brindar retroalimentación y establecer objetivos, enfatizando la comunicación continua sobre una evaluación una vez al año”. La definición del modelo sería cuasi perfecta si no tuviera sus grietas, que se concretan en la a menudo falta de foco de las conversaciones y en la deriva hacia charlas sobre la satisfacción del empleado.
El tránsito de una fórmula a la otra no está definido aún. Muchas empresas siguen aplicando la dinámica clásica no tanto porque funcione sino por las dudas de que lo haga la innovadora. Una cosa es definir los objetivos y otra muy diferente es hacerlo con claridad y transparencia en el marco de un rol y unas responsabilidades determinadas, y ahí entra en juego el nudo gordiano que es el jefe, el manager o en mando intermedio. ¿Qué puede, o podemos hacer por él, para ayudarle?
- Recurrir a los conocidos criterios SMART: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con límite de tiempo.
- No olvidarse de “alinear los objetivos individuales con los objetivos organizacionales más amplios también es esencial para fomentar una fuerza laboral cohesionada y motivada”.
- Adaptar el proceso a la cultura, los valores y los objetivos corporativos, priorizando la comunicación continua, la retroalimentación y el desarrollo de los empleados.
- Trabajar la confianza bidireccional entre los gerentes y sus subordinados para que las conversaciones fluyan y las revisiones de desempeño profundicen en las necesidades del trabajador y no sólo en sus carencias o en su rendimiento.
- Basando las evaluaciones tanto en lo que los empleados retornan a la empresa como en cómo lo hacen, ya que ello permitirá reconocer las contribuciones tangibles y otras menos evidentes o más interpretables como las “soft skills”.
- Vinculando las evaluaciones con la compensación para garantizar una distribución justa de los recursos limitados de los que dispone la organización.
Como bien explica IMD, “evaluar el desempeño de los empleados en función de los objetivos, pero también de cómo se logran los resultados, proporciona una base basada en datos para las decisiones de compensación, que puede ayudar a fomentar un sentido de equidad y responsabilidad”. Pero, además, con el horizonte puesto en 2026, fecha en la que habrá de estar trasladada a la normativa nacional la Directiva UE de transparencia retributiva, la evaluación del desempeño se presenta como un ejercicio necesario para proporcionar el argumentario de explicabilidad que la norma exige para las decisiones en materia salarial.
