Cuatro pautas para evitar el fracaso temprano de los nuevos directivos
El 60% de los nuevos directivos fracasan en los dos primeros años de desempeño en el cargo, con consecuencias nefastas para la empresa. Analizamos cuatro áreas esenciales para hacer más eficiente la transición desde el estreno del puesto de trabajo a la consolidación, con especial hincapié en la personalización y ejemplos de la vida real en compañías como Microsoft o HubSpot.
Una cosa es reconocer la importancia del fracaso como fuente de aprendizaje, noción que el espíritu del management estadounidense ha puesto de moda últimamente… y otra cosa es volverse adicto y no durar ni una semana en cada puesto de trabajo.
En uno de sus análisis sobre liderazgo intelectual en RRHH, Lee Nallalingham enfatiza las consecuencias de este exceso. Lo de una semana quizá sea exagerado, pero una investigación de CEB Global muestra que el 60% de los nuevos directivos están fracasando dentro de sus primeros 24 meses en el puesto.
Cuando un líder en transición tiene dificultades, sus subordinados directos se desempeñan un 15% peor y tienen un 20% más de probabilidades de abandonar la organización o desconectarse.
El autor se sorprende de semejantes cifras y advierte que “las consecuencias de estos fracasos repercuten en toda la organización, a menudo con un impacto duradero”. Según la encuesta de CEB, cuando un líder en transición tiene dificultades, sus subordinados directos se desempeñan un 15% de media peor que aquellos que reportan a un gerente de alto desempeño. También tienen un 20% más de probabilidades de abandonar la organización o desconectarse.
Afortunadamente, el Centro para el Liderazgo Creativo cree haber reconocido qué teclas hay que pulsar para evitar este desastre: cuatro habilidades que todo nuevo directivo debe dominar.
1) Autoconsciencia.
La base de una gestión eficaz empieza por el conocimiento de uno mismo. De hecho, las otras tres habilidades brotan naturalmente de esta. La autoconsciencia requiere de los nuevos directivos que comprendan claramente sus valores, mentalidad, puntos fuertes, lagunas de aprendizaje, composición y dinámica del equipo y objetivos empresariales. El autoconocimiento permite a los nuevos directivos cambiar su identidad y pasar de ser un directivo de alto rendimiento a actuar a través de los demás, comprender rápidamente lo que se necesita para tener éxito y adaptarse para demostrar nuevos comportamientos en un nuevo contexto con destreza.
2) Comunicación
Los nuevos directivos deben aprender a comunicarse con claridad, empatía y persuasión. Deben ser capaces de adaptar su estilo de comunicación a los distintos miembros del equipo, fomentar el diálogo abierto y asegurarse de que todos los miembros del equipo comprenden las metas y objetivos de la organización. Cuando los nuevos directivos carecen de habilidades comunicativas, corren el riesgo de que se produzcan malentendidos, falta de compromiso y bajo rendimiento del equipo.
Todo surge del autoconocimiento, que permite pasar de ser un directivo de alto rendimiento a actuar a través de los demás, comprender rápidamente lo que se necesita para tener éxito y adaptarse para demostrar nuevos comportamientos en un nuevo contexto.
3) Influencia
Los nuevos directivos deben aprender a establecer relaciones sólidas con los miembros de su equipo, sus compañeros y los altos directivos. Deben ser capaces de persuadir y negociar con eficacia, generar confianza y establecer credibilidad. Cuando carecen de esta capacidad, corren el riesgo de no motivar a sus equipos, obtener apoyo para sus ideas y crear un entorno de trabajo positivo.
4) Agilidad
Una gestión eficaz requiere agilidad y adaptabilidad. Los nuevos directivos deben aprender a sortear los cambios, ser flexibles y pivotar con rapidez cuando sea necesario. Tienen que ser capaces de anticiparse y responder a nuevos retos y oportunidades, y ajustar sus planes y estrategias en consecuencia. Cuando carecen de agilidad, corren el riesgo de ser incapaces de responder eficazmente a los cambios en la organización o el mercado, lo que puede llevar a la pérdida de oportunidades y a un bajo rendimiento.
Ejemplos de la vida real
El experto no se limita a exponer teoría. También la ilustra con casos reales de empresas significativas. Así, pone el ejemplo de HubSpot, una empresa de software que ofrece un programa «New Manager Bootcamp» que incluye un plan de desarrollo personalizado, coaching individual y grupos de aprendizaje entre compañeros. “El programa está diseñado para ayudar a los nuevos directivos a desarrollar las habilidades que necesitan para tener éxito, incluido el autoconocimiento, la comunicación, la influencia y la agilidad”, explica.
Más conocida, Microsoft tiene un programa de «Asimilación de nuevos directivos» con coaching personalizado, formación online y grupos de aprendizaje entre iguales. Su objetivo, dice Nallalingham, es “ayudar a los nuevos directivos a desarrollar las habilidades que necesitan para ser líderes eficaces, así como para comprender la cultura, los procesos y las expectativas de la organización”.
- Elección: Permitir que los nuevos directivos elijan el contenido más relevante para ellos en ese momento. Ofrecer contenidos en diferentes modalidades para que los participantes puedan crear su propia combinación de formación con instructor, aprendizaje electrónico, microaprendizaje, etc.
- Evaluación: Utilizar la evaluación para garantizar que se prioriza el aprendizaje de cada alumno y se minimiza el desperdicio de formación. El uso de los datos para informar aún más la elección del alumno en lugar de dictar la colocación añade personalización (y compromiso).
- Menos es más: Reducir el número de objetivos y conceptos de aprendizaje para liberar tiempo para ejercicios que pidan a los alumnos que apliquen los conceptos a sus situaciones particulares.
- Coaching: Utilizarlo junto con la entrega de contenidos para personalizar la experiencia de aprendizaje. Resulta especialmente útil para navegar por el cambio de identidad de alto rendimiento a la entrega a través de otros.
- Aprendizaje social: Los compañeros de responsabilidad y los grupos de aprendizaje entre iguales pueden aumentar la formación cuando el coaching no es una opción. Debatir nuevos conceptos con otros es una forma eficaz de personalizar el aprendizaje y facilitar la transferencia de la clase al lugar de trabajo.
