La tarea de implementar el proceso de OKR a menudo recae en el director de RRHH o el de Operaciones, ya que ponen en práctica la visión y la estrategia del consejo de dirección. Y a pesar de su creciente popularidad, existen responsables que no están familiarizados con estos objetivos clave. De modo que, si acaba de saber sobre ellos o está considerando implementarlos en su organización, hay una serie de cosas que, según McKinsey&Company, necesita saber sobre su establecimiento y cómo configurarlos para que los empleados estén alineados y centrados en los resultados correctos.
4 cosas que los directores de operaciones deben tener claro
- Resaltan el porqué. Los métodos tradicionales de establecimiento de objetivos a menudo no profundizan en el papel que desempeñará cada empleado para cumplir las metas de la empresa. El poder de los OKR es que resaltan el porqué que está tras lo que están haciendo los equipos y las personas. Así, los empleados jóvenes entiendan cómo encajan en la organización y cómo encajan en el cumplimiento de ese objetivo. Lo que diferencia los OKR de otros métodos es que marcan los avances y calculan los logros de una manera única, centrándose en estas cuatro áreas:
- Alineamiento. Con los OKR, todos los miembros de la organización están de acuerdo con los objetivos y todos los equipos están en la misma página. Los OKR se pueden desarrollar con un enfoque de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. Pero en todos los casos, se debe incorporar un ciclo de retroalimentación de consejos, aportes y dirección de todos los niveles para garantizar que se consideren todas las perspectivas. Los empleados entienden los objetivos y de qué modo planea lograrlos la organización, y brindan transparencia para que los equipos y departamentos puedan ver en qué están trabajando todos.
- Priorización. Cuando se implementan los OKR, todos los empleados entienden cuáles son las prioridades de la organización y pueden juzgar si las tareas los están llevando en la dirección correcta. Este marco también facilita que los empleados y los equipos retrocedan cuando un gerente o líder comienza a alejarlos del plan. Tener esos objetivos establecidos y resultados clave evita desviarse en exceso.
- Responsabilidad. Con los OKR, cada empleado y equipo tiene resultados clave, y es responsable de cumplirlos. El progreso en estos resultados clave se analiza en las revisiones de rendimiento o cuando se proponen nuevas iniciativas. Se trata de un enfoque de la responsabilidad que pueden también ayudar a alinear a los equipos. Los empleados saben que, individual y colectivamente, todos son responsables de los mismos objetivos de la empresa; que son parte de un esfuerzo mayor.
- Resultados. En lugar de centrarse en los productos o servicios, el trabajo real que cada empleado está completando, los OKR miran los resultados de esos productos y servicios. Y si no logran el resultado deseado, el proceso puede revelar dónde se deben realizar cambios. Una forma muy sencilla de averiguarlo.
- Permiten flexibilidad. Si bien algunos métodos de establecimiento de objetivos se centran en un período de tiempo de un año o más, los OKR suelen ser a mucho más corto plazo, generalmente trimestrales. Y hay algo atractivo en ese periodo de tiempo más corto; especialmente para las nuevas empresas y las de crecimiento rápido. Además, creen en McKinsey, los OKR trimestrales pueden dar a los empleados una sensación de logro al marcar los objetivos de la empresa y del equipo.
- Impulsan el compromiso de los empleados. Mientras concluye la pandemia, y los equipos continúan trabajando de forma híbrida o remota, los OKR de la empresa brindan un enfoque claro sobre la manera en la que los empleados, con independencia de su ubicación, reman juntos en pos de la estrategia de la empresa. De hecho, hasta puede ser que el paso a estas nuevas formas de trabajo no tradicionales esté generando parte del interés en los OKR, pues hay detrás un esfuerzo deliberado de comunicarse de manera clara y transparente con los empleados que puede impulsar el compromiso y la motivación de estos con el tiempo.
- Puedes generar algunos conceptos erróneos. Algunos directores de RRHH o de Operaciones se alejan de los OKR por muchas razones. McKinsey identifica tres conceptos equivocados comunes sobre los OKR:
1 No necesitamos OKR; ya tenemos KPI. No son lo mismo: los OKR son objetivos orientados a la acción y pasos medibles que los respaldan, mientras que los indicadores clave de rendimiento (KPI) son métricas que rastrean la marcha del negocio. Sin embargo, los dos pueden trabajar de la mano. Cuando un KPI se está debilitando, se puede diseñar un OKR para apuntalarlo.
2 Mi organización es demasiado pequeña para los OKR. Sí, las grandes corporaciones, incluidas Spotify, Amazon, LinkedIn e Intel –la inventora de esta metodología–, utilizan OKR. Pero incluso la empresa más pequeña puede aprovecharlos. De hecho, la estrategia puede ser especialmente útil a medida que las empresas pequeñas crecen. Cuando se incorporan nuevos miembros al equipo, los OKR les brindan una visión clara de sus responsabilidades y del trabajo de los demás equipos y departamentos que los rodean.
3 Todos los OKR deben cumplirse para lograr el éxito. Para mantener a todos los equipos centrados, las organizaciones deben revisar y celebrar hitos periódicamente. McKinsey aconseja cada fin de trimestre destacar el progreso logrado hasta ese momento. Pero es importante tener en cuenta que los OKR no son un fracaso si no se logran todos los objetivos y resultados clave. De hecho, si lo son, podría ser una señal de que se necesitan metas más ambiciosas.
