Es 1 de agosto. Si usted es de los afortunados que comienza las vacaciones, ¡enhorabuena!. Tiene la posibilidad de ralentizar, por unos días, las agujas del reloj. Es uno de los pocos lujos que no cuestan dinero y que nos permiten «desconectar». La mala noticia es que en su empresa, los tiempos siguen corriendo a la misma acelerada velocidad que ayer. El dinamismo de los mercados y la rápida evolución tecnológica siguen su ritmo. ¿Recuerda aquel plan de carrera que dejó preparado para formar nuevo talento directivo a su vuelta? No se desespere, pero es posible que ya esté obsoleto.
¿Cómo pueden las organizaciones acelerar el desarrollo del talento y asegurarse que cuentan con líderes preparados para lo que depare el futuro? ¿Cómo pueden identificar qué factores permitirán el éxito futuro en puestos directivos cuando los propios puestos cambian tan rápidamente? La consultora IMD ha publicado un trabajo de investigación que explora y crea enfoques innovadores basados en tecnología para la la evaluación y el desarrollo profesional. El objetivo: definir cómo establecer sistemas que ayuden a formar líderes capaces de adaptarse rápidamente y adquirir las habilidades necesarias para afrontar los nuevos retos y oportunidades en un mundo en constante cambio.
Además de rendir mientras se transforman, los líderes se enfrentan a una proliferación de responsabilidades y expectativas para capitalizar los cambios económicos y de mercado, al tiempo que gestionan en un mundo geopolítico inestable y en evolución. Pero estas demandas están siendo correspondidas por estrategias innovadoras de evaluación y desarrollo del talento que pueden identificar, evaluar, desarrollar y mantener una cantera de los mejores talentos para hoy y mañana.
La estrategia empresarial
El primer paso consiste en identificar qué habilidades son necesarias para seguir «rindiendo» o mejorando el núcleo del negocio existente, al tiempo que se «transforma» identificando y desarrollando oportunidades para crear nuevas fuentes de ingresos. Es lo que se conoce como «transformación dual», y los CEO que sobresalen en su dirección tienden a mostrar comportamientos de optimización y transformación en los cinco ámbitos del papel de líder: liderar la estrategia, liderar la ejecución, dirigir personas y equipos, liderar la relación con los stakeholders y autodirigirse.
El segundo caso es el uso de la tecnología. La búsqueda de sistemas de evaluación de talento más rápidas y eficientes es uno de los restos a los que se enfrenta la función de recursos humanos. Sin embargo, la aplicación de nuevas tecnologías, incluyendo evaluaciones basadas en juegos y la aplicación de IA generativa (GenAI) a las evaluaciones, puede producir una mejor experiencia del candidato y una visión más rica y precisa del rendimiento y potencial de liderazgo como base para la planificación de la progresión y el desarrollo de la carrera.
Tres razones de peso
Las nuevas tecnologías ofrecen una mayor precisión y un conocimiento más profundo por tres razones. En primer lugar, permite recoger muchos más puntos de datos, lo que proporciona una visión más rica de los principales objetivos de interés. En segundo lugar, permite recoger datos de variables más dinámicas e interdependientes. Por ejemplo, pueden integrar: lo que el individuo quiere hacer (motivación), lo que sabe hacer (perspicacia empresarial) y lo que elige hacer (juicio situacional). En tercer lugar, recoge datos de mejor calidad, tanto por los métodos más atractivos utilizados como porque las personas se comprometen con estos métodos de forma más natural y relajada.
Al situarlos en el contexto de los retos del puesto y las aspiraciones profesionales de la persona, pueden hacer recomendaciones sólidas e integradas sobre dónde debe centrar su desarrollo para obtener el máximo impacto en su rendimiento actual y futuro. Las herramientas también pueden entrenarse con las competencias de una empresa para garantizar que la evaluación se centra en las necesidades de la empresa y del individuo con la mayor precisión posible.
Las evaluaciones de preparación para el futuro se basan en un modelo de comportamiento ejecutivo diseñado para determinar por qué un ejecutivo aprovecha o no un amplio repertorio de comportamientos. Este modelo comprende los tres impulsores subyacentes del comportamiento de liderazgo:
- Motivación
- Conocimientos técnicos
- Juicio situacional
Se identifican las oportunidades prioritarias para construir un repertorio más amplio de comportamientos de liderazgo vinculados a los retos empresariales y de funciones y a las aspiraciones profesionales que especifican qué impulsor debe abordarse. Estos se convierten en la base de un Plan de Desarrollo Individual (PDI) o un Plan de Desarrollo de Liderazgo (PDL). Con este conocimiento más profundo y una mayor precisión, el IDP puede lograr tanto un mayor impacto en el rendimiento como una progresión más rápida.
Progresión en lugar de promoción
Un elemento importante del proceso de desarrollo es que los candidatos «progresen» en lugar de suceder a alguien, lo que implica un ascenso. La progresión también ofrece una amplia flexibilidad para que el candidato se desarrolle en diferentes dimensiones, en lugar de sólo en una dirección lineal (promoción). Esto amplía el abanico de posibilidades de desarrollo para garantizar una experiencia suficientemente amplia, que está directamente correlacionada con la propensión de los líderes a desplegar comportamientos tanto de optimización como de transformación.
La progresión puede adoptar la forma de ofrecer a los candidatos un abanico más diverso de experiencias que les permita completar sus conocimientos sobre el funcionamiento de la empresa; por ejemplo, un traslado a una unidad de negocio distinta dentro del mismo puesto, una responsabilidad funcional diferente o un traslado geográfico. Muchos líderes desean progresar rápidamente, ascendiendo en la escala profesional mediante promociones verticales directas. Aunque los ascensos horizontales implican que se tardará más tiempo en escalar posiciones, también significan que los ejecutivos estarán mejor preparados para tener éxito en los puestos más altos, que requieren una mayor amplitud de experiencia y una gama más amplia de comportamientos.
Este es un tema candente entre los principales líderes internacionales de recursos humanos. Para muchos de estos líderes de talento, aprendizaje y RRHH, una gama más diversa de experiencias relevantes permite a los líderes completar sus conocimientos sobre el funcionamiento de la empresa. Ayudar a los líderes a comprender que la recompensa a largo plazo del desarrollo que amplía su experiencia puede conseguir la aceptación del talento, ya que ven el compromiso de la organización con su futuro éxito profesional.
Expresar claramente las aspiraciones profesionales y abogar por la promoción puede ser un signo de confianza en uno mismo, pero no todos los aspirantes al liderazgo son extrovertidos. Algunos de los líderes con mayor potencial de una empresa pueden estar ocultándose modestamente a plena vista. Los datos sólidos de las evaluaciones innovadoras pueden identificar sus comportamientos latentes o invisibles y sacarlos a la luz, mientras que la progresión centrada en el ser humano mantiene el talento comprometido.
Otra situación es la «acumulación de talento». A veces, los directivos aprecian tanto el valor y la contribución de sus talentos que no quieren compartirlos y, por tanto, no los propondrán para su desarrollo en otras funciones de la empresa. Una evaluación imparcial de competencias y comportamientos puede permitir que estas joyas ocultas sean más visibles para los demás, abriendo nuevas posibilidades para el individuo.
Mayor impacto
Johanna Leppävirta, jefa de Impacto del IMD, ha desarrollado enfoques para demostrar cómo conectar la evaluación y el desarrollo del talento con el rendimiento organizativo. Algunos ejemplos son la medida en que la participación de las personas mejora los procesos y, por tanto, aumenta la productividad al contribuir a medidas para aumentar los ingresos, la rentabilidad y la velocidad, o para reducir los costes y el tiempo de inactividad.
Estos enfoques se han incorporado a los itinerarios personalizados de desarrollo del talento. Mediante la elaboración de itinerarios de alto impacto con medidas integradas para realizar un seguimiento del progreso y facilitar una mayor personalización, las organizaciones pueden lograr un mayor impacto en el rendimiento y un mayor retorno de la inversión en el desarrollo del talento. La planificación precisa y personalizada de la progresión permite a las organizaciones ayudar a los líderes a hacer frente a las inmensas exigencias a las que se enfrentan hoy en día en las empresas.
