La sobreabundancia de datos supone tanto una amenaza como una oportunidad. Las organizaciones pueden orientarse hacia lo segundo promoviendo la confianza de los empleados. Pero para ello es necesario implementar prácticas transparentes de recopilación de datos que generen confianza a través del consentimiento y diseñar una estrategia en la gestión de dichos datos que priorice la creación de valor para los empleados.
Vivimos en la era de los datos. Los consumimos a granel, pero también sentimos que nos los extraen continuamente, como si fuéramos minas andantes. En el ámbito laboral, la tendencia se desborda: sensores de movimiento y calor corporal que registran el tiempo que pasa un empleado en su mesa; seguimientos de la ubicación a través del móvil de empresa; softwares que registran las pulsaciones de teclas y la actividad en Internet; vigilancia por vídeo; entrenamiento del rendimiento basado en la IA, sistemas de identificación biométrica…
Ya no se trata de especulaciones de ciencia ficción a lo Gran Hermano. La tensión entre el deseo de las empresas de obtener información basada en datos que le pueda ayudar a mejorar el rendimiento y la preocupación de sus empleados por la vigilancia y la privacidad está pasando a primer plano.
Entre el comienzo de la pandemia y finales de 2022, un tercio de las medianas y grandes empresas encuestadas habían adoptado nuevas herramientas de seguimiento de los empleados.
Pero los analistas de Deloitte Steve Hatfield, Sue Cantrell y Brad Kreit se niegan a seguir la pista más pesimista y apuestan en un extenso informe por revertir la tendencia: “Cuando los datos se utilizan para generar confianza y valor compartido, todos salen ganando”.
Tras recordar que entre el comienzo de la pandemia y finales de 2022, un tercio de las medianas y grandes empresas encuestadas habían adoptado nuevas herramientas de seguimiento de los empleados, señalan dos claves importantes para desbloquear lo que consideran un “nuevo valor en una organización: las prácticas transparentes de recopilación de datos que generen confianza a través del consentimiento y una estrategia de datos que priorice la creación de valor para los empleados y los trabajadores.
1.- El factor confianza
Deloitte define la confianza como «el resultado de una alta competencia y la intención correcta». Pero la relación entre la confianza y las iniciativas de recopilación de datos, añaden, puede tener matices. La confianza suele ser frágil y se pierde con facilidad. Los errores pueden costar mucho.
Lo ilustran con la encuesta Tendencias mundiales del capital humano 2023 de Deloitte: el 27% citó la cultura entre los principales obstáculos para obtener valor de los datos de los trabajadores. Sin embargo, la «cultura» puede ser un sustituto amplio de valores desalineados o desacuerdos: la posición de Deloitte es que cualquier tipo de recopilación de datos de los empleados debe hacerse con el consentimiento de estos y de forma transparente. Esto adquiere especial relevancia con los avances de la IA.
Un paso para superar la barrera de la confianza, dicen los autores del estudio, es que las organizaciones implementen un marco para la recopilación, el uso y la gestión responsables de los datos que priorice los principios básicos de transparencia, empoderamiento de los trabajadores, medición basada en resultados y valor compartido.
- Primero la transparencia
Gartner descubrió que sólo el 30% de los empleados encuestados se sentían cómodos con que su empresa controlara su correo electrónico. Sin embargo, en el mismo estudio, cuando una empresa informaba de lo que iba a supervisar y explicaba por qué, más del 50% de los trabajadores se sentían cómodos con ello.
Las organizaciones también deben ser transparentes sobre sus normas de seguridad y gobernanza de datos: cómo (y cuánto tiempo) se almacenan los datos, si se compartirán de forma individual o agregada, y quién (interna y externamente) tendrá acceso a los datos. Limitar el tiempo de almacenamiento de los datos, eliminar los datos incidentales y utilizar tecnologías avanzadas puede ayudar a mantener la seguridad. Algunas nuevas tecnologías pueden incluso proporcionar información sin necesidad de adquirir o transferir los propios datos.
Un estudio confirma que la gran mayoría de los empleados están dispuestos a compartir datos sobre todo… pero muchos dicen que dependería de si su empleador les ofrece beneficios a cambio.
Es probable que las normativas regionales, locales y mundiales sobre privacidad de datos sigan orientando la forma en que las organizaciones recopilan y utilizan los datos y las políticas internas que desarrollan para gestionarlos. Pueden mantener políticas diferentes para las distintas ubicaciones o crear una política general que se adhiera a la normativa más restrictiva.
- Dar a los trabajadores la propiedad de sus datos
El simple hecho de dar a los trabajadores la oportunidad de compartir sus datos, y de elegir qué datos compartir, puede ser un paso fundamental para generar confianza. Aunque puede haber casos, como la supervisión de la seguridad digital, en los que la inclusión voluntaria no es factible, cuando el consentimiento tiene sentido, la información debe ser directa y fácil de entender, sin enterrarla en jerga legal.
Hitachi experimentó con wearables y una aplicación móvil que ofrecía a los empleados sugerencias para aumentar los sentimientos de felicidad. El capital psicológico de los trabajadores aumentó un 33% y los beneficios, un 10%.
Al proporcionar una plataforma para ver los datos recopilados sobre ellos como individuos, así como los datos agregados recopilados sobre ellos como parte de equipos o grupos, las organizaciones pueden proporcionar una mayor transparencia y fomentar la confianza.
- Medir lo correcto
Las organizaciones deben asegurarse de que los datos que recopilan reflejan las métricas que pretenden capturar de forma precisa y fiable. Los autores del informe ponen este ejemplo: un estudio de Ameta concluyó que es imposible juzgar las emociones simplemente mirando la cara de una persona, utilizando tecnología como el reconocimiento facial.
Del mismo modo, es probable que la productividad no pueda evaluarse con precisión simplemente midiendo la actividad de una persona. La productividad, en cambio, debe medirse con resultados específicos. Cuidado con dejarse seducir más por los datos y las cifras que por los objetivos reales. Desde Deloitte aconsejan preguntarse siempre: “¿Es realmente necesario medir y, si es así, por qué?”
- Compartir la responsabilidad, compartir el valor
Según un estudio publicado en Harvard Business Review, el 90% de los empleados encuestados están dispuestos a dejar que sus jefes recopilen y utilicen datos sobre ellos y su trabajo, pero sólo si beneficia al empleado de alguna manera. Un estudio más reciente de Deloitte sobre organizaciones basadas en competencias confirmó que la gran mayoría de los trabajadores encuestados están dispuestos a compartir datos sobre todo, desde sus competencias, intereses y pasiones, preferencias y rendimiento en trabajos informales en proyectos o actuaciones internas no directamente relacionadas con su trabajo, pero muchos dicen que dependería de si su empleador les ofrece beneficios a cambio.
Por eso conviene considerar la posibilidad de “implicar a los trabajadores desde el principio en la cocreación de las propias prácticas de recogida de datos”. Esto podría incluir su participación en la elección de las métricas que serán útiles y relevantes para mejorar su experiencia en el trabajo y decidir en colaboración cómo se pueden utilizar los datos para informar la acción mediante la IA o el juicio humano.
2.- ¿A quién beneficia la recopilación de datos?
Al diseñar los esfuerzos de recopilación de datos teniendo en cuenta los beneficios de los trabajadores desde el principio, las organizaciones pueden crear un nuevo valor para los trabajadores al tiempo que obtienen impactos en el rendimiento de toda la organización.
El informe toma como ejemplo la felicidad de los empleados. Además de los beneficios individuales de ser más feliz en el trabajo, como la mejora del bienestar y el rendimiento, la felicidad de los trabajadores también podría mejorar el trabajo en equipo y los encuentros sociales en grupo.
Lo ilustran con el caso de la empresa tecnológica japonesa Hitachi, que experimentó con la mejora de los niveles de felicidad de sus empleados utilizando wearables y una aplicación móvil que ofrecía a los empleados sugerencias para aumentar los sentimientos de felicidad. El capital psicológico de los trabajadores aumentó un 33% y los beneficios aumentaron un 10%. Las ventas por hora aumentaron un 34% en los centros de atención telefónica, y las ventas al por menor aumentaron un 15%, lo que demuestra que la creación de valor a nivel de los empleados tuvo repercusiones de gran alcance en la empresa.
Pero ¿cómo sabe una organización qué datos debe recopilar y medir para crear valor para sus empleados? Cuando los trabajadores tienen la sensación de que sus datos se utilizan para juzgarlos, y ello conlleva un posible despido u otra sanción, puede producirse desconfianza y otras consecuencias negativas generales, dicen desde Deloitte: en general, los datos deben utilizarse para ayudar a los trabajadores a aprender, crecer, facilitar su trabajo, encontrar sentido o felicidad en el trabajo y desarrollar su potencial.
- Realice un seguimiento del nivel de aprendizaje de las personas mediante realidad virtual/realidad aumentada, que capta las reacciones en tiempo real, o mediante wearables neurotecnológicos que utilizan IA para ofrecer un aprendizaje adaptativo adaptado a cada persona.
- Mida el impacto del aprendizaje y realice un seguimiento del cambio de comportamiento a partir de los debates sociales, las interacciones metaversas, los vídeos vistos, los artículos leídos, el uso de herramientas de apoyo al rendimiento y las llamadas con mentores.
- Utilice el análisis de redes sociales internas para ayudar a identificar la presencia de equipos de liderazgo interfuncionales y la solidez y el tipo de conexiones de un líder en toda la empresa.
- Identifique la inclusividad midiendo el grado de escucha y comunicación de un empleado.
- Ayude a los empleados a identificar habilidades valiosas y habilidades adyacentes a partir de historiales de proyectos y trabajo (incluido el voluntariado, el servicio militar u otras experiencias vividas), productos de trabajo digitales (códigos, tickets de soporte…), aplicaciones de trabajo como sistemas de proyectos y análisis de texto (por ejemplo, comentarios sobre el rendimiento, sitios de colaboración, etc.).
- Los wearables, los sensores en el entorno o los análisis de vídeo pueden realizar un seguimiento de los movimientos corporales para revelar patrones de bienestar físico.
- Detecte patrones de estrés, atención y otros estados mentales cuando los trabajadores optan por utilizar neurotecnologías weareables como auriculares y cascos de realidad aumentada diseñados para medir el estado mental.
- Mejore la seguridad conectando los datos biométricos o de localización de los wearables a dispositivos inteligentes en el entorno físico que permitan que los espacios de trabajo y los procesos se adapten al trabajador (por ejemplo, haciendo que los robots o la maquinaria se muevan en función de los movimientos del trabajador).
- Use wearables de neurotecnología para poner en práctica la ergonomía cognitiva, midiendo la carga cognitiva de los trabajadores en entornos de trabajo físicos y detectando y alertando de la sobrecarga, que puede producir riesgos para la seguridad, errores y problemas de salud.
En cualquier caso, Deloitte recuerda que todos estos consejos “pueden estar sujetos a restricciones y/o condiciones en virtud de la legislación aplicable”, y que antes de implementar cualquiera debe “consultar con sus asesores legales y de recursos humanos para comprender y abordar cualquier requisito legal y reglamentario pertinente, así como los riesgos relacionados con la marca/reputación y los recursos humanos”.
