Con un entorno en donde escasea el talento y en el que las empresas se han enfrentado al fenómeno de la gran renuncia, las empresas han hecho todo lo posible para evitar que el talento que tienen salga por la puerta. La tácticas más comunes suelen ser aumentar la remuneración o prometer acuerdos laborales más flexibles. Otro enfoque consiste en ofrecer más servicios centrados en el empleado y más programas de apoyo, como un mayor acceso a servicios de bienestar físico y mental. Todos estos enfoques son loables y pueden ser eficaces. Pero solo a corto plazo.
Las iniciativas de retención a gran escala, como el aumento de los salarios, la oferta de modalidades de trabajo flexibles y las iniciativas de cambio para mejorar la satisfacción en el trabajo, están orientadas a retener a todos los empleados: a los que más rinden y a los que menos rinden; los que tienen aptitudes insustituibles, los que disponen de aptitudes comunes y los que no tienen planes inmediatos de marcharse. ¿Por qué intentar retener a todo el mundo cuando, en realidad, lo más eficiente sería centrar los esfuerzos en retener a los empleados más valiosos y que realmente corren el riesgo de marcharse?.
Investigaciones recientes han demostrado que los empleados muestran cambios de comportamiento en forma de señales verbales y no verbales que son fuertes predictores de la rotación. De hecho, si los directivos observan estos comportamientos en alguna persona de su equipo, es muy probable que el empleado se marche en un plazo de 12 meses. Este tipo de investigación, aunque novedosa para predecir la rotación de empleados, es muy común en muchos otros ámbitos. Son conocidos, por ejemplo, los estudios clásicos del psicólogo John Gottman, que demuestran que ciertas señales verbales y no verbales de las parejas casadas pueden predecir con exactitud un posible divorcio. Los jugadores de póquer emiten «señales» que indican la fuerza de sus manos. Todo el mundo emite señales que, si se interpretan correctamente, pueden predecir el comportamiento oculto actual y futuro. Las personas que planean dejar de fumar o están a punto de hacerlo también emiten señales legibles.
Los 13 indicios de fuga
Pero volvamos al ámbito de la empresa. La consultora Gardner llevó a cabo una serie de estudios científicos con los que demostraron que un grupo de «comportamientos previos al abandono» predecía la rotación posterior, incluso después de controlar estadísticamente diversos atributos de los empleados (edad, antigüedad, educación, etc.). El equipo de investigación utilizó una amplia variedad de libros, artículos, entradas de blogs, artículos de Internet, estudios de consultores y nominaciones de directivos para elaborar una lista de más de 900 posibles indicios de rotación. Éstos iban desde «faltar al trabajo para acudir al médico con más frecuencia de lo habitual», hasta «mostrarse indiferente ante la mayoría de las cosas relacionadas con el trabajo». Un grupo de expertos, directores generales y profesionales de recursos humanos y, finalmente, un algoritmo de IA, consiguieron reducir estos comportamientos a 13.
- Su productividad se ha reducido
- Ha interactuado menos en equipo
- Ha realizado un menor número de tareas con más frecuencia
- Ha estado menos interesado en reuniones con su jefe
- Está menos dispuesto a comprometerse en proyectos a largo plazo
- Muestra una actitud negativa
- Demuestra menos involucración y motivación en el trabajo
- Tiene menos puesto el foco en conseguir resultados
- Ha expresado su insatisfacción con el trabajo con más frecuencia
- Ha expresado su insatisfacción con sus superiores con más frecuencia
- Sale más pronto de trabajar
- Ha perdido el entusiasmo en los objetivos de la organización
- Demuestra menos interés en la relación con los clientes
Mantener a los empleados de alto riesgo
¿Y qué podemos hacer una vez identificado el talento en riesgo de fuga? El número de personas a las que se pretende retener puede no ser tan grande como se imagina. Siguiendo las recomendaciones de este planteamiento específico, puede que sólo tenga que centrarse en el 10% o el 20% de sus empleados.
El primer paso que hay que dar con estas personas es examinar su historial laboral. ¿Han sido los aumentos coherentes con su rendimiento? ¿Han sido ascendidos en función de su rendimiento, sus competencias y el tiempo que llevan en sus puestos? ¿Han tenido la oportunidad de participar en programas de formación para mejorar sus capacidades técnicas o de liderazgo? ¿Existen señales de alarma en su comportamiento laboral que les hagan menos merecedores de los esfuerzos de retención? Recopile esta información y revísela con su jefe directo.
El siguiente paso sería enseñar a los jefes de los empleados a realizar «entrevistas de permanencia» con los empleados en cuestión. El objetivo no es convencer a los empleados en riesgo de que no renuncien. El objetivo es que el directivo exprese al empleado cuánto se valoran sus esfuerzos y logros; y discuta los factores que les hacen permanecer en la empresa o les animan a marcharse. Los directivos y los empleados pueden crear planes de carrera a corto plazo que eliminen obstáculos y creen caminos hacia el futuro deseado. Como último paso, los directivos pueden consultar con RR.HH. sobre cambios en la retribución, primas de retención y acuerdos de trabajo flexible basados en lo descubierto en la revisión.
El resultado final es una estrategia de retención específica y personalizada para los empleados más valiosos y con mayor riesgo de abandono. Se retendrá a los mejores empleados a un coste mucho menor y no se frenará a los empleados de bajo rendimiento que van camino de abandonar o ser despedidos. Así ganan el empleado, el directivo y la empresa.
