Una llamada a la acción a corto, medio y largo plazo

A finales del año 2019, según los datos de KPMG-CEOE en su informe “Actualización de Perspectivas España 2020”, el 36% de las empresas quería incrementar plantilla en 2020, el 42% preveía incrementar su inversión y el 58% preveía incrementar la facturación. Pero llegó el 2020 con él una pandemia como un tsunami. La mayoría, convencida por los medios e instituciones, pensó que era menos que una gripe, y sólo unos pocos veían horrorizados lo que se venía encima; a casi todos nos ha pillado desprevenidos.

Hasta ahora, en las empresas nos hemos dedicado a sobrevivir, agarrados a lo primero que flotaba y sacando la cabeza de vez en cuando para respirar. Otros no están teniendo tanta suerte. A continuación, quiero compartir una breve reflexión sobre las fases de la crisis y una llamada a la acción a corto, medio y largo plazo asentada sobre pilares éticos y con el propósito de la compañía como guía de actuación.

 

Fase de emergencia

Actualmente, en la mayoría de las empresas nos encontramos en la fase de respuesta a la emergencia, enfocados al corto plazo y apagando fuegos. En esta fase predomina el “pensamiento rápido” explicado por Daniel Kahneman: pensamiento automático, con todos los errores que se cometen, pero con toda la rapidez necesaria para sobrevivir. Tal es la sensación de urgencia que, preguntados los altos directivos por el nivel de actividad en las empresas, ninguno baja en su percepción de 12-14 horas diarias de trabajo, independientemente del sector y de la actividad concreta.

En esta fase se articulan, de forma básica y para subsistir, las relaciones con los profesionales, el soporte tecnológico, relación con proveedores, relación con clientes y, todo ello sobre la realidad financiera de la empresa. Es interesante destacar que, con todo lo automática e inmediata que es esta fase, hay diferencias entre las empresas en el fondo y la forma de acometerla. Recuerden, si no, las diferencias entre dos grandísimos equipos de fútbol españoles en su forma de gestionar la emergencia, y, sobre todo, sus resultados. El hecho de que la fase sea automática deja traslucir el propósito real de las compañías, aun sin quererlo.

 

Fase de adaptación al contexto

Después llega el momento de salir del agua de forma gradual. Y aunque pueda parecer paradójico, resulta doloroso. María Belón, una de las supervivientes del tsunami de 2004, cuya historia es la base de la película “Lo imposible”, responde sin dudar que el peor momento fue cuando salió del agua, vio la devastación y se sintió sola… Tiene, al menos, una explicación: es en este momento cuando nos hacemos más conscientes de la situación y empezamos a requerir a nuestro cerebro que trabaje de forma racional y sosegada (el turno del “pensamiento lento” explicado por Daniel Kahneman). Esto supone dolor y un mayor esfuerzo mental. Es el origen de la expresión “el refugio del estrés”: aunque en general nos “quejamos” de estar estresados, esta situación evita tener que enfrentarnos de forma consciente a la realidad y al futuro.

En esta fase las empresas adaptan los procesos de la compañía a la nueva y cambiante situación y acometen el regreso paulatino de la actividad. La seguridad y la flexibilidad se convierte en aspectos clave. Para ello deberemos planificar lo que queda de año 2020, operando en dos líneas, como escribe Finn Kydland:

  • Liquidez y fuentes de financiación.
  • Manteniendo el know-how de la empresa (proveedores, empleados y clientes) y asegurando su salud.
Fase de reconstrucción

¿Queremos seguir siendo lo que éramos? ¿Podemos mejorar algo? ¿El qué? Nadie sabe cómo será el futuro, no podemos trabajar con un solo escenario, pero sí entrever los criterios que lo van a definir. Por ejemplo, en el informe “Scenarios for resilient leaders I 3-5 years”, Deloitte identifica 5 criterios:

  1. La severidad de la pandemia
  2. El nivel de colaboración entre gobiernos e instituciones
  3. La robustez del sistema de salud.
  4. Las consecuencias económicas.
  5. Y el nivel de cohesión social.

Modulando estos criterios se proponen varios escenarios para que cada empresa considere su capacidad de reacción ante los mismos.

Centrarse en lo realmente importante y apoyarse en socios en esta fase es crucial. El reto es tan grande que necesitaremos de todo el talento que podamos, no sólo del de nuestra empresa.

 

La ética empresarial se sostiene, en primer lugar, sobre las políticas y decisiones hacia los empleados y ésta se proyecta sobre las políticas hacia otros colectivos o dimensiones.

 

Una llamada a la acción… con propósito

Todos somos aprendices en este momento. Ninguno hemos pasado por una situación similar. Es momento de crear, y porqué no, de crear algo mejor. De la misma forma que en las situaciones difíciles las personas muestran sus verdaderas fortalezas y crecen, las empresas, formadas por personas, pueden hacer lo mismo. De acuerdo con Fernando Savater, la ética empresarial se sostiene, en primer lugar, sobre las políticas y decisiones hacia los empleados y ésta se proyecta sobre las políticas hacia otros colectivos o dimensiones.

Las medidas que se están adoptando en las empresas, muchas de ellas dolorosas por necesidad, son similares, no existen grandes diferencias entre compañías. La diferencia, en ocasiones, se encuentra en las formas. Es en estos momentos críticos cuando las empresas demuestran la solidez de su propósito. ¿Es sólo una denominación preciosa, sin fundamento real, arrasada por el tsunami? ¿O realmente es la guía que conecta la cabeza (estrategia futura, procesos y decisiones) con el corazón (personas, valores y cultura), de la compañía?

Como dice María Belón, el tiempo que le duró su desconsuelo y dolor cuando salió del agua fue muy corto, enseguida vio a uno de sus hijos y siguió luchando por sus vidas. Actuemos para que tenga sentido el para qué: para ser mejores personas y mejores empresas.

Cristina Rodríguez Agudín, Socia Directora en The Skeye.

 


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