Un caso práctico de alineación de cultura entre departamentos

Maite Sáenz6 julio 20224min

Una reciente investigación de la consultora McKinsey revela que las transformaciones culturales tienen más probabilidades de tener éxito cuando el cambio propuesto está en línea con la estrategia general de la empresa y los objetivos de creación de valor. El problema es que, en la práctica, es difícil poner de acuerdo a equipos de diferentes unidades de negocio, centrados en objetivos departamentales y/o en procesos que no comparten necesariamente con el resto de la organización.

El estudio, comentado en la última newsletter de la firma, pone el ejemplo de un equipo de producto interno y un equipo de ventas dentro de una gran organización. «El equipo de producto -explica- se centra necesariamente en la mejora continua, por ejemplo, participando en largos procesos de control de calidad, mientras que el equipo de ventas, por el contrario, se centra en el mercado y los comportamientos de los clientes que cambian rápidamente. Uno está enfocado internamente, el otro externamente. La organización terminará trabajando con propósitos cruzados si las personas de estos grupos se van en direcciones separadas, duplicando sus propios plazos y enfoques de gestión».

El rol de los managers en este proceso está precisamente en identificar los aspectos aspiracionales que pueden dar forma a una cultura compartida por todos. Por ejemplo, puede ser haciendo ver a las unidades de negocio cómo pueden crear valor para el conjunto de la organización y no sólo para su área concreta, viendo cómo impactan sus procesos propios en los globales corporativos. Para ello, la receta es concisa y compleja: datos y debate. «Los mandos pueden usar encuestas para que los empleados de las unidades comerciales compartan cómo y porqué perciben sus ventajas competitivas y pueden también realizar talleres, focus group y otros foros para debatir las aportaciones de valor de los distintos enfoques de gestión», recomiendan desde la firma. Siguiendo el ejemplo anterior, una posible pregunta a plantear podría ser si las mejoras incrementales de los productos existentes producen mejores resultados que un cambio hacia innovaciones de productos audaces. «El tiempo que llevará elaborar esta historia -concluye el estudio- dependerá de los factores específicos de la organización y el sector, pero eventualmente, de estas discusiones debería surgir una lista de prácticas de gestión estándar y una historia de cambio coherente».

Se trata, en definitiva, de que los líderes aprendan a «establecer conexiones explícitas entre el trabajo diario y los objetivos estratégicos más amplios de la organización». Y prosigue con el caso práctico: «En el caso de los equipos de productos y ventas, un gerente de producto entendería mejor cómo los procesos de control de calidad de su equipo podrían beneficiarse de la misma lente externa centrada en el cliente que usan sus colegas de ventas, incluso si el objetivo principal de esos procesos de control de calidad es fomentar internamente la mejora continua».

El círculo del proceso ha de cerrarse necesariamente con el compromiso explícito de los managers a aportar indicadores que se correlacionen con el logro de esta aspiración, así como con las prácticas o comportamientos de gestión deseados. «Los equipos de productos y ventas, por ejemplo, pueden estar trabajando hacia un objetivo grupal de lograr una salud organizacional del cuartil superior dentro de los 24 meses», propone McKinsey.

Photo by Edz Norton on Unsplash.


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