En momentos normales –qué tiempos aquellos…–, un líder exitoso ha de esforzarse continuamente por mantener el equilibrio entre lo urgente y lo importante; tanto en el seno de su organización, como en su agenda diaria. Pero los directores ejecutivos de hoy se enfrentan con desafíos financieros, de salud y seguridad y operativos sin precedentes. Para ellos, el problema no es equilibrar lo inmediato y lo relevante. Es que casi todo es urgente e importante, y dada la incertidumbre actual, con la pandemia. La guerra… es probable que eso no cambie en exceso a corto plazo.
Para abordar estos y otros desafíos en el presente y durante la próxima normalidad, algunos líderes están eligiendo de forma instintiva dos o tres prioridades principales. Y suponiendo que es mejor centrar una organización que ya está estresada en batallas que al menos puede ganar, emprenden grandes esfuerzos para alcanzar tales objetivos.
Pequeños esprints, grandes carreras
Elegir prioridades es una buena idea; aunque es solo un punto de partida. Para transformar de modo estable y duradero la trayectoria de una organización, los líderes deben implementar mejoras de manera eficiente en toda la empresa. Una investigación de McKinsey&Company ha demostrado que los programas audaces, centrados en un conjunto granular de iniciativas, logran más que los esfuerzos limitados, enfocados en unas pocas áreas.
O dicho de otro modo: las transformaciones con mejor rendimiento se centran en impulsar el cambio moviendo guijarros, y no solo grandes rocas.
Pero, ¿cómo aborda una empresa lo urgente y lo importante, al tiempo que profundiza en los detalles suficientes para lograr un cambio radical en el rendimiento y la creación de valor? Pues según esta conocida consultoría multinacional, ya existen buenos ejemplos de organizaciones que logran estos objetivos a través de un enfoque estructurado basado en pequeños esprints.
Esfuerzos alineados con las prioridades
La premisa es simple: las iniciativas con diferentes niveles de urgencia, importancia y complejidad, requieren a menudo diferentes horizontes de planificación e implementación. Y para hacer frente a este desafío, deben planearse una serie de esprints temáticos: esfuerzos, con plazo de tiempo estipulado, alineados con las prioridades de la organización.
Puede tratarse de grupos de esprints centrados del siguiente modo:
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- Causar impacto y abordar su complejidad. El primer esprint se enfoca hacia iniciativas destinadas a tener impacto el primer año. Los posteriores abordan iniciativas complejas o a largo plazo, como aquellas que requieren más inversión o avances precios.
- Según el tipo de efecto causado. El primero se enfoca en hacia uno o más tipos de impacto principales, como costes, crecimiento, margen de beneficio… Los esprints subsiguientes abordan uno o más de los tipos de impacto restantes.
- Segmentando el negocio. El esprint inicial se centra en una parte específica del negocio (como un área de trabajo o división), y los posteriores se enfocan en otras partes de la organización.
Esta división ya ha ayudado a empresas a abordar tanto lo urgente como lo importante, generando victorias tempranas que ayudan a impulsar una transformación mayor; a financiar inversiones posteriores y a lograr que los planes de impacto a largo plazo fuesen más verosímiles.
El compromiso de todos
Vale, pero, ¿qué se requiere de las empresas que buscan emprender este camino? Pues además de los ingredientes clásicos para transformaciones significativas, algunos requieren un énfasis adicional. Esto es, el compromiso del CEO y la organizacióncon el viaje completo. La mayoría de las organizaciones encuentran que las incertidumbres, los plazos y las presiones de planificar iniciativas de transformación son tan desafiantes como agotadoras. Y un enfoque basado en esprints lleva más tiempo que los enfoques alternativos. A medida que las empresas avanzan a lo largo de esta ruta (de tres a seis meses), puede aparecer la llamada fatiga de la transformación.
Y para mantener el rumbo y motivar a la organización a seguir adelante, el líder debe adoptar un papel ejecutivo, ofreciendo apoyo total en todo el viaje, y celebrando los éxitos regularmente, aunque dando golpes de timón, e imponiendo consecuencias reales, cuando se pierden de vista los objetivos.
Fuente: McKinsey&Company.
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