¿Se ha planteado alguna vez cuál es la organización perfecta para su compañía? Cada empresa tiene la organización y el talento que ha atraído, desarrollado y cultivado dentro de su propia casa. Conscientes de la veracidad de esta afirmación, son muchos los responsables que se preguntan si disponen realmente de la organización que necesitan para alcanzar sus actuales objetivos de negocio.
En tiempos de crisis, más que nunca, ésta debería ser la pregunta diaria de todo directivo, y no únicamente en exclusiva de los departamentos de Recursos Humanos como cabría pensar. Cada negocio o unidad operativa debe ser consciente de sus necesidades y el área de Recursos Humanos debe tener la función de apoyar al negocio en adquirir o transformar los recursos disponibles en el talento que cada negocio necesita en términos de capacidades y número adecuado.
¿Cómo puede un directivo saber cuáles son sus necesidades organizativas actuales y futuras?
A priori parece una tarea sencilla. Todo directivo debe ser consciente de cuáles son sus procesos actuales, sus procesos futuros, los productos o servicios que son inputs/outputs de estos procesos y los tiempos de operación para la realización del conjunto de operaciones que conforman dichos procesos.
Según la experiencia de Accenture en proyectos de transformación, muchas compañías disponen de documentación poco detallada de los procesos, tiempos, responsables y tareas concretas de la operativa que definen su negocio. Pero aún es más llamativo que pocas disponen de una visión clara de cuáles deben ser sus procesos/productos futuros para adaptarlos a las exigencias del mercado en el futuro.
He aquí la receta paso a paso para conseguir la organización que necesito para mi negocio:
1. Desde el alto nivel hasta el detalle de las tareas –pero no tanto-.
Hágalo fácil. Documente lo que hacen y las relaciones con el resto de áreas de su organización, huyendo de complejidades. Los procesos deben ser sencillos de leer y comprender.
2. Asocie actividades a cada rol.
Una vez representado el proceso, se debe asignar quién realiza cada actividad o tarea, ya sea una persona, una maquina o sistema.
3. Calcule tiempos y dimensione.
Suelen surgir fuertes reticencias dentro de cualquier área ante la idea de medir el tiempo que tarda una persona en realizar una tarea. Suele ser la parte más compleja, pero es la base para poder dimensionar el número de personas necesarias para llevar a cabo cada actividad.
4. Compare resultados.
En base al resultado obtenido puede ser necesario tomar decisiones de aumento o disminución del número de profesionales por cada rol.
5. Analice las capacidades actuales y futuras.
Se deberá analizar las capacidades y competencias necesarias actualmente para realizar cada actividad, las capacidades y competencias que necesitamos en el futuro y compararlas con las que tiene su plantilla actual. De este modo podrá establecer un plan de actuación ajustado a su realidad e identificar las capacidades que necesitan desarrollar. En este proceso es clave el apoyo en las áreas de formación y desarrollo y de la dirección de su unidad de negocio para definir un plan que permita a los profesionales alcanzar los conocimientos, comportamientos y habilidades requeridas para su actividad. Igualmente es crítico definir una estrategia para reubicar fuera del área a aquel talento valioso para la organización pero que no es necesario para el futuro del área.
6. Mantenga lo conseguido.
El mercado evoluciona y, por tanto, las necesidades de su área también. Haga revisiones periódicas, el esfuerzo en el mantenimiento de las capacidades adecuadas de su equipo resulta muchísimo menos agresivo para los profesionales si se realiza de forma regular, adoptando las pequeñas medidas correctoras que corresponda, según aparezcan o desaparezcan roles o número de personas necesarias para cada rol.
