En lo que a su relación con los empleados se refiere, Recursos Humanos no logra romper la barrera que le supone ser una función corporativa al servicio de la empresa. Ni los discursos de escucha al empleado ni de éste en el centro hacen que la confianza sea el vínculo que les una. Es más, ante un problema, y según recoge un estudio de Crucial Learning y ackLabs, la referencia para los empleados no es quien gestiona el talento sino el que le acompaña día a día, es decir, los jefes y los compañeros.
Las sorpresas no acaban aquí. Lo más llamativo es que este departamento es “el último de la fila” en el listado de opciones de los empleados para solicitar ayuda, ya que tras la cercanía de sus superiores y sus pares prefieren resolver sus cuestiones por sí mismos antes que ir a “los de RR.HH”. Tan al final están que antes que a ellos se prefiere recurrir a cualquier otro líder de la organización o incluso no hacer nada. Si lo que quiere aportar esta función es valor al negocio, esta falta de sintonía añade un debe a su cuenta de resultados, porque los problemas que no se resuelven, crecen, se multiplican y, lejos de morir, se convierten en patologías organizacionales crónicas.
Abundando en los datos del estudio encontramos que la opinión mayoritaria de los cerca de 1.000 colaboradores encuestados es contundente en el 75% de ellos cuando dicen abiertamente que el director de Recursos Humanos de su organización no tiene interés por atender sus necesidades (75%). Un 37% va más allá y afirma verle más preocupado por defender a la organización que a los empleados, y, quizá por ello, casi la mitad no tiene reparos en reconocer que la ayuda que recibe, cuando la recibe, no le genera ni seguridad ni confiabilidad.
1 de cada 4 empleados dice que su DRH es ampliamente confiable, que se preocupa por lo que necesita y le inquieta, y que equilibra adecuadamente su rol para con éstos y con la organización; y sólo un 9% cree que abogaría de manera proactiva por él.
Ninguno de los temas que los empleados llevan a RR.HH alcanza porcentajes significativos y ello ya es un dato preocupante por ser cuestiones, todas ellas, que definen la cultura, el employee journey y también la marca empleador. ¿La razón argumentada? La falta de influencia de los DRH para dirimir los problemas y provocar los cambios necesarios:
- Acoso sexual: 15%.
- Discriminación y/o falta de respeto: 14%.
- Compensación y beneficios: 13%.
- Problemas con el supervisor u otros líderes: 9%
- Conciliación: 9%.
Los autores del estudio, Joseph Grenny y Derek Cullimore, co-founder y vice-president People & Culture, respectivamente, de Crucial Learning, junto con Alejandro López, Head of People de ackLabs, proponen 3 tipos de acciones para ayudar a Recursos Humanos a ganarse la confianza de los empleados:
→ Entrenador: La primera manera de empezar a solucionar los problemas es hablar de ellos y eso sólo se hace si confías en que se te va a escuchar. Si los empleados no confían en RR.HH., RR.HH. habrá de demostrarles que pueden confiar en él… hablándoles y escuchándoles, haciéndoles ver que son un referente de aprendizaje para adquirir habilidades de comunicación útiles en su día a día. Si RR.HH. quiere “vender” internamente cursos de resolución de conflictos tendrá que ser el cocinero que antes ha sido fraile.
→ Mentor: Recursos Humanos no tiene por qué ser siempre el VAR de los conflictos internos. Lo importante es evitar los irreparables dotando a los empleados de herramientas que les ayuden a aproximarse a ellos con capacidad analítica y capacidad autocrítica. Los profesionales de esta función que sean hábiles mentores ganarán más fácilmente la confianza de sus mentees porque les ayudarán a crecer profesional y personalmente.
→ Mediador: La mediación está de moda y no por casualidad. Es efectiva porque aporta una mirada ajena a los condicionantes de los protagonistas, sin emocionalidad y con imparcialidad, y eso es lo que hechan de menos los empleados según los resultados del informe: neutralidad. Recursos Humanos ha de demostrar que tiene un genuino interés por mejorar la experiencia del empleado porque eso le dará un lugar a éste en el propósito corporativo. Mediar en los conflictos será su tercer rol para acercarse al empleado sin alejarse de la organización.
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