Sofía Collado, directora de RRHH de Minsait: “Es necesario invertir más que nunca en retención”

La retención de talento es –en la actualidad– uno de los mayores retos para empresas de todo tipo, pero especialmente para aquellas en el sector tecnológico. Y es que estas compañías compiten por el talento en un mercado internacional, lo que les obliga a diseñar estrategias innovadoras de atracción y retención que les aporten una ventaja en este contexto de cambio acelerado. Además, el profesional STEM es exigente e inconformista, por lo que las empresas tendrán que trabajar duro para atraerlo y, sobre todo, retenerlo para sacar su máximo potencial.

La pregunta entonces es cómo lograrlo. Minsait, la compañía de transformación digital y TI de Indra, ha puesto en marcha varias estrategias que ayudan a crear un entorno de aprendizaje continuo como principal atractivo de su marca empleadora, fomentando así la permanencia y el bienestar de los miembros de su plantilla. ORH ha tenido la oportunidad de conversar con Sofía Collado, directora de RRHH de la compañía, que ha arrojado algo de luz sobre los procesos de captación, onboarding y retención de la compañía y la eficiencia en su aplicación.

ORH: En primer lugar, hablemos del contexto del momento actual de la compañía, en un sector en el que, hasta hace poco, la atracción del talento se centraba en un nicho, y ahora mismo competís con todo el mundo.

Sofía Collado: Durante los últimos dos años la gestión del talento ha sufrido un proceso de cambio pendular. Comenzamos 2020 con una situación de negocio prometedora, pero el Covid viró la gestión de recursos, para minimizar los niveles de disponibilidad. En una compañía de servicios como la nuestra, los costes de personal tienen un peso muy significativo en la cuenta de resultados y nuestro foco durante la pandemia se centró en la gestión de la disponibilidad y en maximizar la asignación

En 2021 vivimos dos etapas. Durante el primer semestre, una primera caracterizada por la cautela; acompañando el crecimiento del negocio desde la gestión de recursos pero con la prudencia de desconocer cómo iba a ser la evolución postpandemia. De ahí que fuéramos prudentes en el redimensionamiento estructural necesario para los niveles de negocio que estábamos vislumbrando. A partir de los meses de abril y mayo de 2021 nos encontramos en una situación con niveles de crecimiento altos, acompañados de una rotación más elevada que el año y medio anterior, además de un nivel de competitividad muy alto en la búsqueda de talento. Es en este escenario en el que permanecemos actualmente. En este contexto, invertir en captación no es suficiente, se hace necesario invertir más que nunca en retención. Sin ella, lo único que hacemos es reemplazar perfiles sin crecer.

ORH: En el ámbito de la retención de talento, ¿qué es lo que ofrecéis a vuestros empleados?

S.C.: Hay algo que destaca en todas nuestras encuestas internas, y es que ofrecemos muy buen ambiente de trabajo y un entorno de aprendizaje diferencial. Esas son nuestras principales bazas. Contamos entre nuestra plantilla con perfiles tecnológicos expertos que hacen que el aprendizaje en el día a día sea diferencial. Y hay algo que nos diferencia de otras consultoras tecnológicas: no somos una compañía de las que te dice «si no pasas al siguiente nivel en el próximo año te tienes que ir», no existe una cultura de “up or out”. Esto genera un ambiente de trabajo  distinto, un contexto de aprendizaje continuado y acelerado pero en el que cada uno decide hasta dónde quiere llegar.

Otro aspecto que nos diferencia, incluso desde antes de la pandemia, es que Minsait es una compañía muy grande, un paraguas bajo el que conviven muchos negocios y carreras profesionales distintas. Tienes gente con un perfil absolutamente tecnológico. Algunos se dedican a temas de Big Data, otros a Inteligencia Artificial, etc. Es decir, puedes entrar en la compañía y dentro de ella hacer cosas muy diferentes, redefinir o reinventar tu carrera profesional en la medida que creces y evolucionas con nosotros.

Ahora, tras la pandemia, tenemos una diferencia adicional, y es que hemos sido pioneros en adoptar el teletrabajo sin que eso suponga un impacto en la productividad. Ya en 2019 lanzamos una iniciativa, llamada EasyWorking, para retener el talento a través del trabajo remoto; la pandemia, por razones obvias, aceleró esta iniciativa. Esto nos hace diferentes, porque aún hay muchas compañías que se están planteando cuál debe ser el modelo postpandemia. Nosotros fuimos muy rápidos en entender que para atraer y retener el talento teníamos que flexibilizar nuestra antigua forma de prestar nuestros servicios y de trabajar, siempre considerando las necesidades y preferencias de nuestros clientes.

De hecho, en septiembre del año pasado, firmamos un acuerdo de teletrabajo con nuestros sindicatos, y en menos de un mes el 80% de los 20.000 empleados de la compañía en España ya tenía un acuerdo individual de teletrabajo. Lo cual no impide que si un empleado que teletrabaja quiere acudir un día a la oficina o reunirse con su equipo lo pueda hacer. Creo que esa cultura de flexibilidad y agilidad es otro de los valores diferenciales que nos hace retener el talento.

ORH: ¿Qué oportunidades de desarrollo de carrera internacional ofrecéis?

S.C.: Nuestras oportunidades de desarrollo internacional vienen por dos vertientes: por un lado, prestamos servicios y realizamos proyectos a clientes multinacionales, y por otro contamos nosotros mismos con presencia multinacional. En Europa nuestra mayor presencia está en Italia y Portugal, en América nuestra presencia más relevante está en Brasil, Colombia y México, y también estamos presentes en Filipinas, entre otros.

De nuestros más de 40.000 empleados la mitad residen fuera de España. Aunque existe movilidad de empleados de otras geografías hacia España y viceversa, aún no aprovechamos esta fortaleza todo lo que podríamos. Ahora hemos creado unas herramientas de movilidad interna que permiten a la gente postularse a las posiciones que tenemos abiertas en todos los países. Esto va a dinamizar la movilidad no solo profesional, sino también geográfica.

ORH: Con respecto a los planes de adaptación, ¿qué novedades habéis introducido?

S.C.: Ese es uno de los retos en los que estamos trabajando. De hecho, entre nuestras prioridades de talento para 2022 contemplamos la revisión de nuestros procesos y modelos de onboarding. ¿Por qué? Algo que hemos visto es que nuestros niveles de rotación, que se han mantenido muy bien en comparación con la media del sector, pero se han incrementado en el caso de los perfiles con menor tiempo de experiencia. Esto se debe a que, al hacer la incorporación mayoritariamente en remoto, hemos sido capaces aún de suplir algunas de las deficiencias que tiene el proceso. En la oficina puedes preguntar al compañero de al lado, en tu casa estás solo y más perdido. Por eso estamos creando una nueva aproximación a los procesos de onboarding.

Estamos sensibilizando a nuestros gerentes sobre la importancia de atender a esas nuevas incorporaciones durante sus primeras fases dentro de la compañía con un modelo distinto. Les damos diversas pautas, como la de mantener el contacto diario durante la primera semana e informarles de las distintas herramientas dentro de la compañía y de las personas de referencia en la misma. También asignamos lo que llamamos buddy, que no es exactamente un mentor, sino un compañero con antigüedad ligeramente superior que te acompaña y ayuda en tu integración.

Además, estamos tratando de crear comunidades con las nuevas incorporaciones para que se cuenten entre ellos sus experiencias. Por ejemplo, la persona que se ha incorporado en Tecnologías Avanzadas en Salamanca puede hablar directamente con la persona de Inteligencia Artificial en Granada. Es decir, dinamizamos el desarrollo de comunidades y la creación de espacios para, por ejemplo, tomar el café semanal. Yo misma durante la pandemia, hacía reuniones con mi equipo solo para tomar el café.

ORH: En el caso de Minsait, ¿la comunicación interna es competencia de Recursos Humanos?

S.C.: No es responsabilidad de Recursos Humanos ya que hay un departamento de Marketing y Comunicación, con el que trabajamos muy de la mano especialmente en dos vertientes: marca empleadora, y también comunicación interna. Por ejemplo, cómo comunicar a los empleados los éxitos e iniciativas de la compañía, con el fin de crear sentimiento y orgullo de pertenencia. De esta forma, también se le da más protagonismo a la comunicación interna que si estuviese dentro del departamento de Recursos Humanos. En Recursos Humanos no somos expertos en comunicación, aportamos más en lo referente al contenido del mensaje, el qué, y desde comunicación interna conocen la forma y el canal de transmisión del mensaje, el cómo. Hay una buena simbiosis.

ORH: ¿Cómo estáis adaptando la compensación y beneficios para reducir el desenganche de los empleados con menos experiencia?

S.C.:  Estamos en un proceso de inflación salarial que tenemos que afrontar con prudencia para el caso de que la burbuja estalle. Hay dos aspectos importantes: la equidad interna de los modelos retributivos y nuestra competitividad externa. Al mismo tiempo, hay que reconocer que la tecnología se renueva constantemente y los ciclos tecnológicos son cada vez más cortos. Tecnologías muy demandadas en un momento quedan obsoletas en plazos de tiempo cada vez más cortos. Hay que diseñar modelos retributivos que no solo premien el rendimiento a corto plazo, sino que incentiven a la permanencia a medio y largo plazo.

Por otro lado, contar con certificaciones tecnológicas mejora el posicionamiento en el mercado. Por eso es importante premiar desde el punto de vista retributivo las personas que están certificadas en áreas tecnológicas que nos permiten cubrir las necesidades de nuestros clientes y nuestro negocio. Por lo tanto, yo diría que es clave apostar por modelos de vinculación en el medio plazo, como los bonos de permanencia, y esquemas que nos permitan premiar aquellas personas que se formen y se certifiquen en las tecnologías que nos permiten posicionarnos ante los clientes. Se trata más bien de vincular la compensación y beneficios a la permanencia y el conocimiento tecnológico que al rol que desempeña alguien en un momento determinado. Además, no debemos olvidar que tiene que haber un equilibrio entre la competitividad externa por el talento y la equidad interna, es decir, que para atraer al talento nuevo no incurramos en inequidades con la plantilla actual.

ORH: ¿Cómo vais a gestionar el que haya escasez de talento femenino en el sector STEM y a su vez una legislación que está pidiendo aumentar la presencia de las mujeres en las empresas tecnológicas?

S.C.: En comparación con la media del sector STEM, contamos con un buen nivel de presencia femenina en nuestra compañía. Tenemos un 35% de mujeres en la plantilla, pero deberíamos aspirar a más. El problema es que el mercado, la cantera de perfiles femeninos no es grande. Hay que fomentar que más mujeres elijan la vocación tecnológica, y esto no se consigue de un día para otro.