En el momento en que la mayoría de las empresas han comenzado en menor o mayor medida el camino hacia la digitalización de sus procesos, las compañías interesadas en crecer y diferenciarse de la competencia deben ir un paso más allá. Todo comienza identificando las capacidades diferenciadoras con las que cuenta la organización, y solo después es cuando el flujo de productos, servicios, soluciones y experiencias con tecnología digital se abre paso de forma natural. Dicho de otra forma, no se puede basar una estrategia diferenciadora en el uso de una herramienta que ya es utilizada de manera global, por lo que la solución ya no está en el «cómo», sino en el «qué». ¿Qué productos o servicios puede ofrecer una organización mejor que sus competidores?¿ Cuáles son las capacidades que la diferencian del resto?
Paul Leinwand and Mahadeva Matt Mani, consultores en PwC y autores del libro Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future, han llevado a cabo durante más de dos años una investigación en una docena de empresas cuyas experiencias colectivas difieren de las que se centran simplemente en la digitalización, y han identificado siete imperativos de liderazgo para ir más allá de lo digital y dar forma al futuro.
- Reimaginar el lugar de la compañía en el mundo
Para tener éxito en este nuevo entorno, debe mirarse más allá de la cartera actual de negocios y productos y determinar qué valor se creará y para quién. Gracias a la evolución de las plataformas digitales y los ecosistemas en los que ahora se puede participar, los objetivos han de ser ambiciosos. Cualquiera que sea la nueva propuesta de valor, es necesario identificar una posición significativa que sea única y que esté impulsada por las capacidades de la organización. Observar las tendencias de los datos y preguntar a los clientes qué quieren ya no es suficiente, es conveniente desarrollar un punto de vista propio sobre cómo se evaluará y creará valor en el futuro y qué capacidades son necesarias para cumplir con esa propuesta de valor. Es el momento de identificar cómo las decisiones tecnológicas respaldan las capacidades en lugar de jugar el juego de invertir en soluciones tecnológicas sin un análisis previo que lo justifique.
2. Adoptar y crear valor a través de los ecosistemas
Muchos de los problemas actuales son tan grandes que ninguna entidad puede resolverlos por sí sola. Estos problemas solo pueden ser abordados por redes de empresas e instituciones que trabajen juntas hacia un propósito común. La única forma en que las empresas pueden prosperar en esta era disruptiva es trabajar con ecosistemas y aprovechar las capacidades que otros han desarrollado para ofrecer sus propias propuestas de valor, y hacerlo a gran velocidad, a escala y con flexibilidad.
3. Crear un sistema de conocimientos privilegiados con los clientes
Las oportunidades de recopilación, almacenamiento y análisis de datos se han disparado. La creación de un sistema de conocimientos privilegiados (conocimientos solo la organización tiene sobre sus clientes) exige que las empresas establezcan una base sólida de propósito y confianza. Los clientes comparten su información más útil y privada solo si el valor que se le ofrece a cambio les convence y si confían en que se hará un buen uso de sus datos. Los conocimientos privilegiados que se obtienen pueden usarse para fortalecer sistemáticamente las propuestas de valor, productos y servicios ofrecidos. Cuanto más se mejoren las propuestas de valor, más confianza se generará y más clientes interactuarán con la organización, haciéndola más relevante para ellos.
4. Orientar la organización hacia los resultados
La creación de valor mediante la ampliación de las capacidades diferenciadoras requiere de un nuevo modelo de trabajo, dado el enorme impulso que requerirán algunas de estas capacidades a medida la propuesta de valor se transforma en más completa y ambiciosa. Deben crearse equipos más duraderos y orientados a los resultados que reúnan la experiencia, el conocimiento, la tecnología, los datos, los procesos y los comportamientos necesarios de toda la organización. Este tipo de pensamiento permite pasar de la antigua organización funcional y fija a un modelo de equipos orientados a los resultados que trabajan más allá de los límites de la organización para desarrollar sus capacidades. Estos equipos coexistirán con las oficinas corporativas, las unidades de negocio, las funciones y los servicios compartidos, pero se convertirán cada vez más en elementos más destacados de la organización.
5. Invertir el enfoque del equipo de liderazgo
Así como la empresa necesita un esfuerzo estratégico para desarrollar las capacidades diferenciadoras correctas, el equipo de liderazgo necesitará nuevas habilidades y mecanismos para cambiar a esta nueva forma de creación de valor. Desarrollar capacidades diferenciadas complejas y digitalizadas requiere un pensamiento audaz, una toma de decisiones sólida y una energía tremenda. Eso significa que los líderes deben liderar de una manera diferente. Ya no es suficiente que el personal informe sobre lo que está haciendo y brinde sus puntos de vista sobre varios temas en función de las necesidades urgentes del momento. El equipo de liderazgo debe establecer una agenda agresiva y trabajar juntos para lograr grandes cosas.
6. Reinventar el contrato social con la plantilla
Involucrar a los empleados en la ejecución de una transformación siempre ha sido importante, pero hoy está adquiriendo un significado completamente nuevo. Para lograr que las personas reconozcan hacia dónde se dirige la empresa deben ser conscientes de su importancia en la configuración del futuro de la organización, conectar su propósito con el propósito de la empresa, saber que pueden contribuir y ser parte de la solución. Esto se alcanza ofreciéndoles un sentido de comunidad; ayudándolos a desarrollar las habilidades y experiencias que necesitan, y dándoles el tiempo y los recursos necesarios para desarrollar las capacidades diferenciadoras de la empresa.
7. Actualizar el enfoque propio de liderazgo
Los líderes modernos deben ser estrategas y ejecutores, expertos en tecnología y profundamente humanos, expertos tanto en formar coaliciones como en hacer compromisos mientras se guían por su integridad. Al mismo tiempo, deben ser humildes y comprender sus limitaciones. También necesitan impulsar constantemente la innovación mientras se basan en lo que son como empresa. Y deben tener una mentalidad global y estar profundamente arraigados en sus comunidades locales. Ser consciente de las características necesarias ayudará a ser firme sobre su desarrollo y rodearse de personas que completarán el perfil propio de liderazgo.
