Para salir de esta cambiados… ¿qué tal si empezamos por la efectividad?

Jaime Rodríguez18 febrero 20228min

Reuniones interminables, correos electrónicos incesantes, y en gran parte e innecesarios… Hemos alcanzado grandes hitos en el arte de las interacciones innecesarias. Si de verdad la vuelta a la nueva normalidad va a demostrar que hemos cambiado, ¿por qué no empezar a hacerlo dando prioridad a la verdadera colaboración, a la efectividad?

¿Te has preguntado alguna vez por qué es tan difícil llevar a cabo las tareas, a pesar de la cantidad de reuniones y del cruce de correos electrónicos aparentemente interminables? ¿Por qué lleva tanto tiempo tomar decisiones? Cuando incluso una vez hecho, no son necesariamente las correctas. No eres el/la primero/a en pensar que debe haber una manera mejor de afrontar este asunto. Muchas organizaciones abordan estos problemas centrándose casi obsesivamente en las relaciones de mando verticales (quién se encarga de qué y quién informa a quién), y rara vez resuelven lo que, según explican en McKinsey, es el problema subyacente: un diseño y una ejecución deficientes de las interacciones colaborativas.

En busca de la efectividad perdida

Y es que resulta que, en nuestros esfuerzos por conectarnos, nos estamos ahogando con la tecnología de interacción virtual en tiempo real, que está supuestamente para ayudarnos. Desde Zoom o DropBox hasta Slack, Workplace o Teams, además de mensajes de texto grupales, WhatsApp, WeChat y todo lo demás. De modo que no hay aparentemente excusa para no colaborar. Y sin embargo interactuar es más fácil que nunca. Y sin embargo, la efectividad, la colaboración verdadera, productiva y creadora de valor no es tan complicada.

Es más, donde sí que se está dando, su calidad se está deteriorando. Lo cual desperdicia recursos valiosos, porque cada minuto dedicado a una interacción de bajo valor consume tiempo que podría usarse para actividades importantes, creativas y poderosas.

No es de extrañar que una encuesta reciente mostrase que el 80% de los directivos esté considerando o se encuentre haciendo ya cambios en la estructura y cadencia de las reuniones. Como respuesta a la evolución que ha sufrido las nuevas formas de trabajar tras la pandemia. De hecho, la mayoría dice que a menudo pasa demasiado tiempo en interacciones sin sentido; que agotan su energía y producen sino una sobrecarga de información. Vamos, que no tienen sentido.

Tres interacciones colaborativas críticas

¿Qué se puede hacer entonces? En McKinsey aseguran que es posible mejorar rápidamente las interacciones colaborativas clasificándolas por tipo y llevando a cabo algunos cambios y ajustes.

El primero de los factores clave para que las decisiones no se eternicen y sean realmente eficaces es aclarar exactamente quién las toma.

efectividad

Establecer explícitamente los derechos de decisión y las métricas de responsabilidad para cada informe directo facilita a todos una claridad de roles que facilita la tarea de cada uno, aceleró la toma de decisiones y da como resultado acciones mucho más enfocadas en el cliente.

Para llevar a cabo este cambio, es preciso asegurarse de que todos tengan muy claro quién tiene voz, pero no voto, ni mucho menos veto. Porque si algo demuestra la experiencia es que, si bien a menudo es útil involucrar a más personas en la toma de decisiones, no todos deben tomarlas. Es mas, en muchos casos, solo una persona ha de hacerlo. Aunque atente contra de nuestro instinto de aversión al riesgo asegurarnos de que todos estén felices con una decisión –en particular nuestros superiores y las principales partes interesadas– ejecutar este cambio demuestra verdadero coraje y liderazgo. Y mejora la eficiencia a ojos vista.

Empoderar a los empleados

El segundo es desarrollar soluciones creativas y coordinar una innovación abierta. Las sesiones de trabajo rutinarias son bastante sencillas. Lo que muchas organizaciones luchan por encontrar son formas innovadoras de identificar e impulsar soluciones. Las burocracias y la microgestión son enemigos acérrimos de la eficiencia, y abocan a menudo al desastre.

Porque disminuyen la respuesta de la organización al mercado y los clientes, impiden que los líderes se concentren en las prioridades estratégicas y perjudican el compromiso de los empleados. Para esta consultoría, la clave de éxito en las organizaciones exitosas son empoderar a los empleados y dedicar más tiempo a interacciones de asesoramiento y supervisión de mayor calidad.

Ojo, porque empoderar a otros no significa dejarles solos. Precisa que los líderes brinden a los empleados tanto las herramientas como el nivel adecuado de orientación y participación.

Los líderes deben desempeñar eso que llamamos el papel de coaches: no le dicen a la gente qué hacer, sino que brindan orientación y garantizan la responsabilidad, mientras dan un paso atrás y permiten que otros presenten soluciones.

Eficiencia despiadada en las reuniones

Por último, cada vez más organizaciones se ha dado cuenta de la urgencia de impulsar –casi imponer– la eficiencia despiadada de las reuniones y de cuestionar éstas son realmente necesarias para compartir información. Sin nos pudiesen leer los pensamientos, la mayoría de nosotros diría que dos tercios de las reuniones no son particularmente útiles, y a menudo, no logran el objetivo previsto.

Ninguna reunión sencilla debería durar más de 30 minutos. Y las pensadas específicamente para compartir información unidireccional deben sustituirse por un simple correo, un podcast o un vídeo. El intercambio de información bidireccional durante las reuniones se debe limitar a hacer que los asistentes revisen los materiales con anticipación, reemplazando las presentaciones con preguntas y respuestas.

Si no es esencial, la reunión seguirá siendo un éxito –probablemente más todavía– sin la presencia del líder.

Hacer que el tiempo de reunión sea un recurso escaso es otra. Y por último, ninguna reunión podría considerarse efectiva sin dejar claro primero quién debe participar. Los líderes deben considerar el tiempo dedicado a las reuniones con la misma relevancia con la que las empresas cuidan su capital financiero. Cada líder en cada organización debe hacerse las siguientes preguntas antes de asistir a cualquier reunión: ¿Para qué es? ¿Cuál es mi papel concreto? ¿Puedo acortarla limitando el intercambio de información en vivo y centrándome en la discusión y la toma de decisiones?

Fuente: McKinsey

 


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