Repensando los tiempos, los qué y los quiénes para ser financieramente responsables con las reuniones

Maite Sáenz12 marzo 202410min
De reunión en reunión y tiro a otra porque me toca. Así vivimos el día a día corporativo. Las reuniones son un mal necesario, sí, ¿pero de verdad son imprescindibles tantas? La digitalización es una ventaja indudable que, sin embargo, está haciendo que nos pasemos de frenada con nuestras capacidades porque lo que las reuniones generan es trabajo que hacer después, y cuantas más hacemos más tareas se nos acumulan.

 

Las reuniones son útiles depende de para qué se convoquen, de la dinámica en la que transcurran y de los tiempos que consuman. Una investigación de McKinsey revela que hasta un 80% de directivos planean, o ya lo están haciendo, realizar cambios en la estructura y cadencia de las reuniones para reducir su frecuencia y rebajar la sobrecarga de información que producen. Las vías que la consultora recomienda requieren repensar las tres pistas en las que se desenvuelven las reuniones:

  • Toma de decisiones (qué), incluidas las decisiones complejas o inciertas (por ejemplo, decisiones de inversión) y las decisiones transversales de rutina (por ejemplo, revisiones comerciales trimestrales)
  • Soluciones creativas y coordinación (cómo), referidas a las sesiones de innovación (por ejemplo, desarrollo de nuevos productos) y las sesiones de trabajo de rutina (como los controles diarios)
  • Intercambio de información (quién), incluida la comunicación unidireccional (video, por ejemplo) y la comunicación bidireccional (reuniones públicas con preguntas y respuestas).

Para cada una de ellas, la consultora propone una serie de cambios que no sólo hacen más eficientes y productivas las reuniones sino que contribuyen a generar una nueva dinámica de comunicación y, también, un liderazgo de auténtico coach que empodera a los colaboradores.

 

Toma de decisiones: Determinar los derechos de las decisiones. ¿Quién decide qué?

La responsabilidad de la toma de decisiones no se puede diluir en una jerarquía de “vistos buenos”. De hecho, eso va en contra del tan publicitado empoderamiento de las personas en el ejercicio de su rol. También hay que confiar en que sepan tomarlas estableciendo claramente el por qué pueden hacerlo, cómo han de reportarlas y con qué términos asumen esa responsabilidad. Decir “eres el responsable” no es suficiente.

 

No pocas reuniones se pueden evitar activando marcos concretos para la toma de decisiones.

 

Ejemplo: Para fomentar la responsabilidad y la transparencia, en una empresa energética los mandos mantienen conversaciones de 30 minutos con sus equipos para establecer quién toma decisiones, sobre qué y con qué métricas de responsabilidad. Ello ha derivado en una claridad de las funciones que ha permitido agilizar la toma de decisiones sin necesidad de mantener reuniones.

 

Cómo definir los derechos de decisión

McKinsey recomienda el enfoque DARE que incluye cuatro figuras: decisores, asesores, consejeros (recomendadores) y ejecutores.

  • Decisores: Hay que asegurarse de que todos tengan muy claro quién tiene voz pero no voto ni veto. Se puede involucrar a varias personas en las conversaciones pero sólo las decisiones suelen ser de pocas personas, cuando no de una sola.
  • Asesores: Quienes deciden son los únicos con derecho a voto pero pueden recurrir a asesores que les aporten información y les ayuden a dar forma a la decisión.
  • Consejeros (recomendadores): Analizan, exploran alternativas, afloran pros y contras y son capaces de ver las implicaciones cotidianas de todas ellas. Por eso, pueden llegar a recomendar una posible decisión. Los mejores recomendadores ofrecen múltiples opciones y los peores los que presentar una única, a menudo el status quo. “En general -recomienda la consultora-, cuantos más recomendantes, mejor será el proceso, pero no en la reunión de decisión en sí”.
  • Ejecutores: No aportan información, pero están muy involucrados en la implementación de la decisión. Por eso es importante que estén presentes en la sala cuando se toma la decisión, para poder hacer preguntas aclaratorias y detectar riesgos que podrían obstaculizar su implementación. Y respecto al número ideal, no depende necesariamente de la importancia de la decisión sino de su complejidad.

 

Soluciones creativas y coordinación: Innovación abierta

Los espacios de innovación no generan innovación per sé. Las reuniones de rutina menos aún. Encontrar nuevas soluciones para los retos corporativos está reñido con la burocracia y la micro-gestión. Más que reuniones, de nuevo hay que confiar en el empoderamiento de los empleados, favoreciéndolo, en concreto, con:

  • Interacciones de coaching de alta calidad. Los líderes se convierten en entrenadores que en lugar de decirle a la gente lo que tiene que hacer les orientan para que encuentren soluciones.
  • Puntos de control diarios que impulsen la conectividad horizontal, creando el espacio para que los equipos comprendan lo que otros están haciendo y dónde necesitan ayuda para impulsar el trabajo sin tener que hacerlo.
  • OKR claros y precisos que les ayuden a centrarse en resultados a corto y largo plazo. Preguntas clave en esta cuestión serían: ¿Cómo comunica su organización de manera proactiva un enfoque en el impacto y los resultados por encima de las tareas y actividades? ¿Qué se mide? ¿Cómo se rastrea? ¿Cómo se gestiona el desempeño? ¿En qué horizontes temporales?
  • Seguridad psicológica. ¿Tienen los empleados espacio para plantear inquietudes o disentir? ¿Piensan que si cometen un error se les echará en cara? ¿Sienten que pueden correr riesgos o pedir ayuda? ¿Sienten que otros pueden socavarlos?

Ejemplo: El fabricante de electrodomésticos Haier se dividió en más de 4.000 microempresas con entre 10 y 15 empleados cada una, organizadas en un ecosistema abierto de usuarios, inventores y socios. Cada empleado se convirtió así en “empresario” directamente responsables de los clientes. Las microempresas de Haier son libres de formarse y evolucionar con poca dirección central, pero comparten el mismo enfoque en cuanto al establecimiento de objetivos, la contratación interna y la coordinación entre unidades. Desde 2015, los ingresos de Haier Smart Home han crecido más del 18 por ciento al año.

 

Todas las organizaciones deberían hacer más para mejorar las habilidades de coaching de los gerentes y ayudarles a crear el espacio y el tiempo para entrenar equipos, en lugar de completar informes, hacer presentaciones en reuniones y otras actividades que les quitan tiempo para generar impacto a través del proceso.

 

Intercambio de información: Reuniones con propósito

No por mucho reunirnos tendremos el mejor contexto para tomar decisiones y actuar. Lo primero a revisar son los tiempos de las convocatorias, pasando de las que no tienen hora de finalización a las de un rango de 15 a 30 minutos para favorecer la concentración y la productividad.

También es útil hacer que el tiempo de reunión sea un recurso escaso. Por ejemplo, algunas empresas han implementado días sin reuniones, como es el caso del “Desafío de elección de vida laboral” de Microsoft en Japón, o del “Día del Creador” de Moveline.

Por último, ante la tesitura de convocar una reunión hay que formularse la pregunta del millón: ¿quién ha de estar en ella? El tiempo que empleamos en reunirnos es tiempo que se paga y que, por lo tanto, tiene un coste financiero y, por ello, para ser eficientes financieramente en las reuniones, cada persona -y no sólo cada mando, directivo o líder- debería hacerse las siguientes preguntas:

  • ¿Para qué es esta reunión?
  • ¿Cuál es mi papel?
  • ¿Puedo acortar esta reunión limitando el intercambio de información en vivo y centrándome en la discusión y la toma de decisiones?

Si las respuestas no le convencen, quizá sería bueno declinar y proponer alternativas para realizar su aportación.

Ejemplo: En Netflix el protocolo de las reuniones está estrictamente controlado. No pueden exceder los 30 minutos y las notas, los audios o los post sustituyen a las que tienen por objeto compartir información unidireccional. El intercambio de información bidireccional durante las reuniones está limitado al hacer que los asistentes revisen los materiales con anticipación, reemplazando las presentaciones con preguntas y respuestas. Con estas medidas la compañía ha reducido más del 65% el número de reuniones y más del 85 por ciento de los empleados se muestran aliviados con ello.

 

Los líderes deberían tratar el tiempo dedicado a las reuniones con la misma seriedad que las empresas tratan al capital financiero.

 


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