Reimaginar y refundar RRHH, bajo una perspectiva de líderes de personas

Jaime Rodríguez3 mayo 20228min

Las áreas de recursos humanos están desempeñando, como ninguna otra en las empresas, un papel fundamental para ayudar a las organizaciones a responder a los requisitos de la nueva normalidad. Los directores de Personas, explican en McKinsey, donde esperan que esa influencia persista. ¿Cómo? Mejorando sus capacidades (agilidad, digitalización…), adoptando un nuevo modelo estratégico y reenfocando el asesoramiento a la alta dirección. Y es que esta consultoría global ha hablado en profundidad con dos centenares de CHRO de las mayores organizaciones europeas y estadounidenses, y la principal conclusión parece repetirse: el 90% de ellos predice cambios significativos en el modelo operativo de Recursos Humanos, y no en el futuro, sino durante los próximos 2 o 3 años.

Una pandemia mundial. Trabajadores esenciales en riesgo. Empresas con plantilla multitudinarias trabajando de repente desde casa, mientras las oficinas se quedan en silencio. Miles y miles de profesionales reevaluando sus vidas y carreras. Exigencias de aumentos salariales para combatir la carestía ocasionada por la inflación en medio de un mercado laboral ajustado. ¿Quién está siendo responsable de lidiar con toda esta agitación? Recursos humanos, que en muchas organizaciones ahora se encuentra incómodamente entre su historia como función de apoyo y su futuro como socio estratégico.

Está claro que tanto la naturaleza como el propósito de la función de Recursos Humanos han evolucionado durante la última década. Pero es que las demandas de la pandemia han acelerado drásticamente esta transición, dejando claro que la gestión de Personas es tan relevantes para el éxito empresarial como producción, ventas, I+D… De hecho, ¿no ha sido su deber el segurarse de que toda la empresa aún pudiera estar operativa?

Un nuevo modelo operativo de RRHH

Asumir esta nueva responsabilidad requiere que RRHH se transforme, adoptando los principios organizacionales y los indicadores clave de desempeño de los departamentos estratégicos. Los líderes de Recursos Humanos deben impulsar organizaciones más ágiles y fluidas, cambiar su papel y asumir un nuevo rol productivo clave e impulsar la experiencia de los empleados, y hacerlo todo con un claro mandato de liderazgo. McKinsey no sugiere que sea fácil, pero sí que según la gran mayoría de los entrevistados, es posible que las organizaciones no tengan otra opción.

Nunca ha sido más importante para Recursos Humanos ser un verdadero socio estratégico y un puente entre la fuerza laboral y la organización. A la hora de crear un modelo de trabajo más dinámico de cara al futuro, los CHRO de Europa y los Estados Unidos dicen que el futuro modelo operativo de RRHH probablemente incluya lo siguiente:

1 Mejorando su papel a través de la digitalización, mediante la automatización de procesos, en especial las tareas administrativas tradicionales; al recopilar, analizar y actuar sobre los datos de los empleados para tomar decisiones más informadas. Según esta consultoría hay que empezar a pensar en soluciones, datos y experiencia de los empleados cuando se habla de digitalización en la gestión de Personas.

2 Habilitando la agilidad y la fluidez, no solo en todas las áreas de la empresa, sino también dentro de la propia función de Recursos Humanos. ¿Qué significa esto en la práctica? Crear nuevos modelos operativos, rompiendo el tradicional para abordar problemas y prioridades críticos, o introduciendo modelos ágiles como los que se utilizan en las empresas digitales.

3 Reenfocando el asesoramiento a la alta dirección, en lugar de trabajar en tareas administrativas rutinarias que pueden automatizarse. Esto libera de tiempo y recursos que pueden usarse en tareas que les conviertan en verdaderos socios estratégicos.

4 Creando grupos de práctica de RRHH para abordar prioridades específicas de la gestión de Personas que sean estratégicas y multifuncionales de principio a fin. ¿La empresa necesita contratar talento digital a gran escala? Originemos un equipo para emprender ese proceso en su totalidad, en lugar de delegarlo al área de contratación.

5 Organizándose en torno a la experiencia de los empleados, identificando los momentos que más importan y desplegando los recursos en consecuencia. Por ejemplo, los momentos críticos para los empleados podrían incluir el proceso de contratación, incorporación, revisiones de desempeño y promociones, y las funciones y responsabilidades de la función de Recursos Humanos podrían alinearse en torno a ellos.

6 Poner el negocio como máxima prioridad, transfiriendo la responsabilidad de las tareas tradicionales de RRHH a los gerentes cada departamento. Otorgarles el poder de decisión y la responsabilidad de procesos como el reclutamiento y las evaluaciones de desempeño tiene sentido desde el punto de vista operativo y libera a la función de RRHH

Ganarse un asiento en la mesa directiva

Pasar a este nuevo modelo operativo, en el que la función de RRHH tenga un asiento ganado a pulso en la mesa de liderazgo, reconocida por el papel fundamental que desempeña estratégica y operativamente, requiere un cambio significativo. Muchas empresas ya están en este camino, con diversos grados de éxito. Los CHRO entrevistados por McKinsey identifican cuatro áreas de enfoque:

  • Mejorar las capacidades, especialmente en estos tres campos:
    • Agilidad. El desarrollo real de la agilidad organizativa exige que RRHH predique con el ejemplo a través de medidas como el ajuste de su estructura organizativa y la introducción de métodos y herramientas ágiles. Aunque dado que estas no son sus capacidades típicas, requiere un cambio de mentalidad significativo.
    • Digitalización. La tecnología seguirá desempeñando un papel importante en los departamentos de Recursos Humanos. Pero ahora, no se trata tanto de digitalizar procesos para implementar nuevas herramientas, sino de adquirir capacidades analíticas para utilizar los big data.
    • Diseño de la experiencia del empleado. RRHH debe cambiar su enfoque e identificar los momentos que importan para los empleados en sus interacciones con la empresa.
  • Adoptar un modelo de que permita la colaboración entre áreas y entre divisiones.
  • Reevaluar el nivel de automatización de Recursos Humanos y, sin embargo, ofrecer una cara humana a los empleados, en la que la interacción personal agregue valor; donde el trabajador espera un contacto personal.

Transformar Recursos Humanos no es fácil, pero vale la pena el esfuerzo. Impulsar organizaciones más ágiles y fluidas y elevar la experiencia de los empleados son fundamentales para la evolución de su modelo operativo, lo que beneficia no solo a la función, sino también a la organización en general.

Imagen: 123RF


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