Vivimos en un mundo interconectado en el que la línea entre lo local y lo global cada vez es más difusa. Un horizonte que, además, en un entorno económico y empresarial, tan incierto como volátil, requiere de unión de miras, objetivos comunes y redes adaptables. ¿Siguen siendo válidos, por tanto, los equipos estancos en las organizaciones? Quizá para algunas específicas, aún muy tradicionales, pero para el resto, la evolución pasa por crear redes de equipos.
Un propósito común y perfeccionamiento de los resultados, a través de conexión, colaboración y adaptación es lo que necesitan las empresas que quieran poner en marcha redes de equipos interconectadas. Sin olvidarnos de los dos pilares de la red:
- Los líderes: con empatía, comunicación eficaz, toma de decisiones clara en plena incertidumbre, calma deliberada, optimismo limitado, y capacidad de señalar el camino a los equipos para convertir la empresa en una organización más dinámica y ágil en el futuro. Igualmente, capaces de promover el aumento de confianza, inclusión y rendimiento de los equipos.
- Los equipos: envueltos continuamente en el aprendizaje, la experimentación y la innovación, para funcionar como una verdadera red neuronal que crezca ante los retos y se enriquezca entre las partes.
Según investigadores de McKinsey, gracias a la flexibilidad de este tipo de redes de equipos, las empresas pueden capear mejor el temporal en épocas de crisis. Pero, ¿cómo se crea una red de equipos?
Construye sobre la marcha
Crea equipos que aborden, por un lado, las prioridades estratégicas actuales y, por otro, los retos clave a los que se enfrenta la organización, puesto que, de esta tarea principal, se deriva el resto. Como líder, deberás tener claro que tu equipo cometerá errores y que, seguramente, en un periodo de tiempo, puede que hasta no sea ya el equipo adecuado. Sin embargo, la flexibilidad del modelo y el aprendizaje continuo serán el timón que permitirá corregir el rumbo rápidamente.
Deja espacio, pero con conexión
El líder, como catalizador y entrenador, debe mantener y fomentar una comunicación multidireccional, con y desde los equipos de la red, entre ellos, y con el resto de la organización, para identificar oportunidades, establecer conexiones entre los equipos, suscitar ideas para que los equipos las consideren y proporcionar recursos para alimentar esos esfuerzos, resolver obstáculos y ayudar a superar retos.
Transparencia y autenticidad
Por tanto, aunque las reuniones con el núcleo central del equipo deben ser diarias, el líder debe generar y transmitir colaboración, transparencia y seguridad psicológica.
Impulsar la autoorganización
Una vez se ha creado la red y se han identificado miembros, roles, interactuación, recursos y actuación de los líderes, la red de equipos está lista para ser autosuficiente y autogestionable.
Fuente: To weather a crisis, build a network of teams, de McKinsey.
El modelo «hub and spoke» de McKinsey evoluciona hacia una red de equipos, cuando los equipos periféricos empiezan a conectarse y colaborar directamente entre sí.
Las organizaciones con redes de equipos interconectadas ofrecen a los líderes un tipo de organización, cultura y modelo operativo más dinámico y adaptable a los tiempos que vivimos, que aportan esa agilidad que los patrones anteriores a la pandemia no tenían.
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