Preparar a las personas para ejecutar la recuperación del negocio

Aunque no se trata de una crisis estrictamente de origen económico, sino sanitario, y la recuperación no tiene por qué encontrar problemas de confianza en el mercado, la reactivación de las operaciones y del negocio no será automática, ni llegará en el mismo plazo para todos, ni con las mismas cifras de ingresos ni de gastos.

Marcos Sanz, Director de PeopleMatters.

• Las necesarias medidas de protección, tanto de empleados como de clientes, que puede ser necesario extender en el tiempo, seguirán interfiriendo con las operaciones, y a veces muy significativamente.

• Es posible que el mercado que nos encontremos sea diferente en aspectos que influyan en nuestro negocio. ¿Tendré los mismos clientes y proveedores? ¿Necesitarán los mismos productos y servicios, y de la misma manera que antes de la pandemia?

• Las personas, y la organización del trabajo que necesitamos, puede que no sean las mismas, y no podré esperar que se adapten al nuevo contexto sin apoyo. ¿Tendrá mi plantilla problemas de movilidad, o de conciliación? ¿Puede extender en el tiempo el teletrabajo?¿Cómo organizo el trabajo presencial cumpliendo las reglas de distanciamiento?

Si las personas son clave en cualquier recuperación empresarial, ahora son a la vez la causa inmediata de la caída, y la palanca más importante para levantarse:

• Debido a las medidas sanitarias, la causa directa de la parada de la actividad económica es la imposibilidad de actuar normalmente como clientes, y de ejercer profesionalmente puestos de trabajo concretos.

• Son precisamente las capacidades de las personas, cuando puedan actuar como clientes, y las que necesitan para ejercer su profesión con productividad, las que relanzarán la actividad económica.

Para no perder ni un minuto, ni un segundo, en recuperar nuestros negocios (en cuanto todos podamos ejercer también de clientes), necesitamos dotar a nuestra plantilla de las capacidades para reactivar las nuevas operaciones. Para conseguirlo, sería altamente recomendable:

• Analizar las medidas de protección que estamos obligados a cumplir, y las que deseamos añadir para asegurar la salud de nuestros profesionales y sus familias, y la de nuestros clientes.

• Detectar las barreras para cumplir esas medidas, y segmentar la plantilla por su necesidad y sus posibilidades o dificultades para desplazarse, conciliar, teletrabajar, etc.

• Estimar escenarios posibles de recuperación, y la dimensión de plantilla necesaria por colectivo, según la relación que tengan con las operaciones, sus costes, y los ingresos estimados.

• Planificar la reincorporación de personas, y las nuevas configuraciones de los equipos, para los escenarios de recuperación estimados, considerando colectivos según sus necesidades de protección y de apoyo.

• Analizar el despliegue de protección necesario en dichos escenarios, y el apoyo que sería recomendable para reactivar las operaciones con la máxima efectividad y eficiencia.

• Planificar y ejecutar las acciones de protección y de apoyo decididas: despliegue de medidas de distanciamiento o de higiene, implantación de herramientas de apoyo, organización de equipos, formación en nuevos hábitos de protección, plan de comunicación, etc.

No cabe duda de la gran diversidad de situaciones diferentes que serán posibles en función de los sectores de actividad y de las empresas concretas; pero todas ellas compartirán dos grandes normas de actuación: conservar la distancia social, e incorporar nuevos hábitos de protección y de higiene (tanto para la platilla como para los clientes); adicionalmente, una empresa socialmente responsable (y preocupada sinceramente por sus profesionales), debería facilitar la extensión de estas normas a la vida personal, y especialmente a los traslados entre la empresa y el lugar de trabajo. Por ejemplo, ¿qué haremos con una persona que debe acudir al lugar de trabajo, pero solo puede hacerlo en un medio de transporte público abarrotado? ¿Podemos facilitarle un cambio de horario?

Nos encontraremos con plantillas que pueden trabajar en remoto en su inmensa mayoría, y que, por tanto, necesitarán apoyo para seguir teletrabajando con eficacia; apoyo tanto de carácter técnico y ergonómico, como organizativo, de gestión, y psicológico: ¿necesitan ajustes los procesos de gestión y supervisión, si se alarga en el tiempo esta situación? ¿La organización actual es la adecuada para equipos dispersos que ya no se comunican informalmente de forma continua?

¿Los hábitos de comunicación previos son suficientes?

También nos encontraremos con casos donde la mayor parte de la plantilla no puede desempeñar en remoto sus funciones. ¿Podemos mantener la distancia social en nuestras instalaciones? ¿Podemos mantener la eficiencia de las operaciones con entradas por turnos para evitar aglomeraciones?¿Cómo afecta a la gestión que parte de la supervisión y el soporte sí se haga en remoto?

Por otro lado, a pesar de la diversidad de casos posibles, también habrá otro factor común: el impacto en las políticas de gestión de personas, y en la forma en que se ejerce esa función: ¿cómo ajusto la compensación (tanto fija como variable) y los beneficios? ¿Qué inversión en formación es más necesaria? ¿Está mi organización preparada para la flexibilidad que necesito? ¿Y mis mandos? ¿Y mis relaciones laborales?

Finalmente, esta pandemia ha puesto a prueba los planes de continuidad de negocio de nuestras compañías. De la tremenda lección que nos está dando un microscópico ser vivo, inconsciente de su impacto, debemos aprender a mejorar estos planes y entrenar la agilidad con la que reaccionamos. ¿Qué haremos si aparece un rebrote de la infección? Lo que mejor podemos hacer es anticiparnos, es decir, dificultar la propagación con el mínimo impacto en la actividad de negocio.

Artículo escrito por Marcos Sanz, Director de PeopleMatters.


Observatorio de Recursos Humanos

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