Prácticas que distinguen a los equipos resilientes

Jaime Rodríguez15 marzo 20227min

Una investigación de Harvard Business Review revela que la forma en que realizamos el trabajo en equipo contribuye más a la resiliencia que los factores estresantes externos. Puesto que, en los equipos resilientes, los propios miembros se sienten responsables de animarse unos a otros. A diferencia de aquellos otros equipos, que arrostran cada desafío con una forma de trabajar frustrante y unas relaciones entre individuos manifiestamente mejorables. A medida que superamos el segundo y avanzamos hacia el tercer año de incertidumbre pandémica, la adopción de prácticas sencillas al respecto puede ser útil para construir equipos más resistentes y revitalizados.

Mantener la vitalidad, el entusiasmo, la entrega de un equipo en momentos complicados ha sido y es una tarea necesaria para cualquier líder. Pero ¿mantener la resiliencia a lo largo de una pandemia que dura ya dos años y amenaza con alragarse aún meses, si no años? Nadie ha escrito hasta ahora sobre eso.

Como se preguntaba retóricamente Gallup en su informe de finales de 2021, «¿Cómo se puede esperar que los gerentes mejoren el compromiso y el bienestar de su fuerza laboral, si ellos mismos están agotados?».

Recuperar ánimos y aumentar el rendimiento

Existen al menos tres prácticas relativamente sencillas de poner en marcha, y que resultan muy prácticas a la hora de lograr que los equipos recuperen ánimos y aumenten su rendimiento. Nunca es tarde para empezar a llevarlas a término:

1) Los equipos resilientes saben que colaboración no equivale a reuniones

Todos sabemos que las reuniones son excesivas en número y agotadoras en duración. Ojo, que no hablamos de una consecuencia inevitable del trabajo a distancia o híbrido. El problema real es la creencia equivocada de que toda colaboración comienza gracias a las reuniones. Los equipos resilientes entienden que la colaboración efectiva puede comenzar de forma natural; sin las reuniones cara a cara, en las que es más fácil para unas pocas personas dominar la conversación. Y puede conducir a una mejor toma de decisiones, ya que permite más tiempo y espacio a cada miembro del equipo para pensar en sus contribuciones.

Una forma exitosa de promover esta colaboración es animar a los miembros del equipo a que respondan las siguientes cuatro preguntas:

    • ¿Qué problema estamos tratando de resolver?
    • ¿Qué soluciones audaces estamos considerando?
    • ¿Dónde creo que se estancará el progreso? (¿Quién o qué dentro de la organización puede tener problemas con esas posibles soluciones audaces?).
    • ¿Quién debe ser invitado a este debate? (¿Quién podría contribuir con mayor innovación? ¿Quién será parte integral de la ejecución? ¿A quién nos beneficiaría escuchar, incluso fuera de la organización?).

Las respuestas fomentan el desafío y el debate entre los colaboradores. Porque son más inclusivas de lo que podría ser cualquier videoreunión. Da a los introvertidos o a cualquiera que prefiera tiempo para pensar la capacidad de hacer precisamente eso. Y es probable que surjan más percepciones, ideas y comentarios constructivos. Porque sentarse en una reunión tras otra y no sentirse escuchado es una pérdida segura de resiliencia.

2) Los equipos resilientes mantienen relaciones solidarias y de apoyo mutuo

Las relaciones productivas fomentan una conexión más fuerte entre los miembros del equipo. Así, la franqueza, la transparencia o la asunción de riesgos y el reconocimiento de la necesidad de ayuda son propias de relaciones estrechas.

Una práctica simple, que ayuda a construir relaciones afectuosas, de confianza y de apoyo –ya sea al iniciar una reunión o simplemente mendiante una llamada telefónica con alguien del equipo con quien no ha hablado durante algunos días–, es hacerle estas dos sencillas preguntas:

    • ¿Cómo te va en casa, con la familia?
    • ¿Con qué asunto estás ahora?

Ningún líder puede lograr el máximo potencial de su equipo, si no sabe lo que tienen en mente sus miembros. Y si ha de echarles una mano con algún asunto de índole familiar o de ámbito doméstico.

3) Los equipos resilientes sienten la responsabilidad colectiva de elevar el ánimo de los demás.

Si algo hemos aprendido durante esta última crisis es que la resiliencia colectiva se ha de convertir prácticamente en una práctica más del equipo. Es como si el contrato social hubiese cambiado del «Sé que todos tienen suficiente sobre sus hombros, y lo último que quiero es molestarles con mi estrés» al «Es nuestra responsabilidad apoyarnos mutuamente en tiempos difíciles, celebrando cada pequeño logro individual y animándonos unos a otros».

Sin embargo, en la mayoría de los equipos la resiliencia se considera una responsabilidad individual. De ahí que una práctica para fomentar esta mentalidad sea el «chequeo de ánimo» o «test de energía»; que brinda a los miembros del equipo el tiempo y el espacio necesarios para revelar realmente cómo les está yendo y qué está pasando en sus vidas.

Al comienzo de una reunión, digamos cada dos semanas o no menos de un par de veces al mes, el líder debe comentar a todos a todos: “Solo vamos a hacer una verificación de ánimos. ¿Cómo está tu nivel de energía? Asígnale un número del cero al diez en el chat. Donde cero significa ‘estoy por los suelos’, y cinco, ‘Comparto arcoíris con los unicornios’”. Si algún componente del equipo indica que su energía está en tres o menos, es cosa de los otros miembros preguntarle si está bien. Eso es un equipo resiliente.

Imagen: 123RF


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