Para la mayoría de las empresas (y de las personas), la reinvención es proceso lineal, gradual, si se prefiere: parten del punto A y, para llegar al B, se deshacen de todo aquello contingente o prescindible por el camino, manteniendo lo que de verdad pueda ser de utilidad en esa nueva etapa. Y, lo más importante, confían su éxito a algún proceso catártico situado en mitad del proceso, un evento trascendente (ya sea exógeno o endógeno) capaz de acelerar esa transformación.
Sin embargo, cuando hablamos de gestión del cambio, ese proceso no es en absoluto lineal, sino más bien circular… Y con RRHH en el centro. La reinvención pasa a ser una estrategia en sí misma, y no una consecuencia de ningún factor externo o interno a la empresa, tal y como se extrae de un reciente estudio de Accenture bajo el título ‘Total Enterprise Reinventation’. En él, se explica que todas las áreas funcionales de la empresa actúan de manera interdependiente en una rueda, porque «hoy en día, cada función o nuevo modelo de trabajo puede crear un nuevo valor dentro del paradigma digital, en evolución constante».
Según este modelo, existen ciertas áreas funcionales como Marketing, Desarrollo de Negocio o Tecnología que actúan como aceleradores del crecimiento, mientras que existen otras como Legal, Finanzas o Cadena de Suministro que ejercen como optimizadores de operaciones y procesos. Todo ello, en una rueda que se retroalimenta y cuyos principales engranajes los conforman las personas, la cultura y el propósito, tres elementos dependientes o participados por RRHH, tal y como se puede apreciar en la siguiente imagen:
En el anillo más interno, se pueden apreciar las tecnologías sobre las que actualmente construyen el negocio ‘core’ de las compañías:
- Datos
- Plataformas
- Cloud
- Ciberseguridad
- Inteligencia Artificial
Cómo crear negocio en función de la tecnología
En este contexto, la tecnología en sí misma no es ese ansiado elemento catártico que ansían las empresas. Es decir, que por implementar un sistema de HR Analytics no van a dejarse de producir altas tasas de rotación, si esta implementación no va acompañada de otros elementos correctores como una mayor flexibilidad o refuerzo de la prevención en materia de salud mental, por ejemplo. En este caso concreto, la tecnología es la herramienta capaz de identificar un dolor para la empresa, pero no de corregirlo.
Esta noción básica es cada vez más importante, pues la tecnología supone una inversión. Y, como en cualquier inversión, existe un presupuesto limitado. Esto hace que las empresas se pregunten: ¿hay que apostar primero por una tecnología estrictamente funcional (para un departamento o proceso concreto) o por una transversal? ¿Disponen los órganos decisorios (junta directiva, responsables de área, etc.) de suficiente información respecto a la tecnología que se va a implementar? ¿Existe un ROI claro para la tecnología en la que invertir, en términos de mejora de productividad, comunicación o cuota de mercado?
Y, en parte, concebir esas áreas funcionales como una rueda dividida en aceleradores del crecimiento y optimizadores de operaciones y procesos permite precisamente hacer una primera criba a la hora de invertir en tecnología. En ese momento, una empresa puede decidir en base a tres criterios, correspondientes a cada uno de los anillos concéntricos del modelo:
- ¿Busco crecer u optimizar un proceso?
- ¿Existe una cultura arraigada para aceptar esta nueva tecnología o hay que crearla?
- ¿La tecnología servirá para un solo área funcional o para toda la organización?
