Planificación exhaustiva y flexibilidad llevada a convenio: La prioridad del sector de distribución

Maite Sáenz7 marzo 20136min

 

Planificación exhaustiva y flexibilidad llevada a convenio. La contracción del consumo está provocando una difícil situación en el sector de distribución, cuya respuesta se está ciñendo a rajatabla a estas dos premisas. Así lo han explicado los responsables de RR.HH. de Toys’R’Us, VisionLab, Fnac y Grupo Vips durante la celebración de la mesa redonda “Retos de la gestión de personas en el sector de la distribución” celebrada en Esade.

Según detalló Antonio Casal, DRH de Toys’R’Us, el 50 por ciento de las ventas de la compañía se realizan en 8 semanas, las previas a Reyes, lo cual da una idea de lo crítico de dirigir los recursos de plantilla a los momentos necesarios. Por ello, la planificación es un “encaje de bolillos” estudiado minuciosamente por los gerentes de cada tienda y apoyado desde RR.HH. Así, el 99 por ciento del personal de tienda es part time con posibilidad de pasar a jornada completa en picos de actividad. Además, a diferencia de la norma en el sector, en su caso no hay especialistas en las tiendas; fuera de campaña todos los empleados hacen todo tipo de trabajos y sólo se especializan en Navidad.

SAMSUNGEl nuevo convenio colectivo, firmado hace escasamente un mes, recoge medidas de flexibilidad en diferentes ámbitos con las que se quiere hacer frente a la irregular demanda del mercado con efectivos, horarios y retribuciones adaptadas. “Se ha previsto la congelación salarial y también la evolución de los salarios al incremento del consumo. Se ha reducido el salario un 1,6 por ciento y se ha aumentado la jornada en 20 horas anuales. La programación de horas ya no es anual sino trimestral. Se han eliminado los pluses por trabajos especiales como el trabajo en festivo. Y los centros con especiales dificultades durante la vigencia del convenio puedan realizar ajustes salariales sin plantear un descuelgue del mismo”, explicó Casal.

Por parte de Vips-Ginos intervino Alfonso Hernández, su DRH, quien nuevamente admitió que “estamos obligados a trabajar la planificación hasta el extremo”. En su caso, esta planificación se traduce en:

– Acciones para mejorar la productividad: Es indispensable adecuar la estructura de personal a los flujos de ventas y a este efecto se ha diseñado el Proyecto Desafío 2012, construido en base a dos conceptos: plantilla estructural necesaria y plantilla flotante. La planificación anual no impide una posterior adecuación trimestral y semanal en función de las ventas. Se trabaja con un deployment operacional que asocia el número de personas trabajando a la secuencia de clientes y de tareas auxiliares que hay que cubrir y a partir de ahí se diseña el mapa del número de posiciones por cliente, recayendo todo este proceso en el gerente de tienda.

– Creación de una herramienta en SAP que permite, una vez planificados los clientes por tramos horarios, proponer el número de personas que deben trabajar por cada tramo de media hora según los criterios de productividad establecidos. Por eso es crítico acertar en la estimación de clientes.

– Gestión de las necesidades adicionales (horas complementarias establecidas de forma voluntaria con el colaborador).

Al igual que en Toys’R’Us, Grupo Vips también ha conseguido llegar a un acuerdo con la representación legal de los trabajadores para garantizar la viabilidad sin perder talento.

 

Al igual que en Toys’R’Us, Grupo Vips también ha conseguido llegar a un acuerdo con la representación legal de los trabajadores para garantizar la viabilidad sin perder talento. El acuerdo contempla, entre otros aspectos:

– La congelación de los incrementos salariales, que hasta el momento eran fijos y que ahora pasan a estar linkados a los resultados de la empresa en forma de paga de beneficios, y a la que se le añade una cláusula de salvaguarda relacionada con los resultados de 2013.
– El pago del complemento de IT con un absentismo inferior al 3 por ciento.
– La modificación del pago variable de cómputo mensual o trimestral a anual.
– Flexibilidad laboral. Acuerdo de reducción de jornada asociada a una distribución irregular de la jornada en cómputo anual. El 60 por ciento de la jornada se fija trimestralmente y el 40 estará a disposición de las necesidades de la empresa.

Junto a estas medidas puramente laborales, también se está trabajando el desarrollo de los equipos con acciones de profesionalización con un fuerte componente de planificación y gestión para mejorar las competencias de los gerentes, fomentar la iniciativa y la toma de decisiones.

Finalmente, en una línea muy similar intervino Begoña Landázuri, DRH de Fnac, quien explicó su estrategia en una triple clave:

– Optimización de costes, trabajando sobre las bases de un convenio que ha permitido flexibilizar los turnos, realizar planificaciones trimestrales, etc.
– Optimización de recursos aprovechando, por ejemplo, el conocimiento interno homologando a sus portavoces como formadores.
– Movilización de equipos a través de la comunicación directa para favorecer la generación de ideas y la innovación.


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