Hay pocas cosas que tengo claras, pero si una tengo clara es que las organizaciones, en general, son excesivamente verticales. Pero antes de avanzar dejadme explicar qué entiendo por organizaciones verticales:
– Aquellas en las que el énfasis de la comunicación está puesto de arriba a abajo y de abajo arriba.
– Aquellas en las que cuando hay un problema se pasa hacia arriba.
– Aquellas que tienen muchos niveles jerárquicos, fundamentalmente enfocados en «achuchar” hacia abajo.
– Aquellas en las que los que forman la cadena de mando hacen muuuuuchas cosas que tiene poco que ver con estar en la cadena de mando. Mejor dicho, aquellas que tienen cadena de mando.
– Aquellas en las que el jefe manda y el empleado obedece.
– Aquellas en las que la comunicación horizontal está enfocada en la búsqueda de culpables.
– Aquellas en las que los recursos humanos tienen manos.
– El personal obedece porque el jefe lo dice.
– Es una verticalidad más medida como una distancia mental, más que física, entre la dirección y los trabajadores.
A mí las que me gustan son las organizaciones horizontales, caracterizadas por:
– La comunicación importante es horizontal, es la comunicación necesaria para trabajar entre iguales para conseguir un objetivo común.
– Cuando hay un problema operativo los jefes se enteran cuando ya está resuelto.
– Hay pocos niveles jerárquicos enfocados en formar, apoyar y dar servicio.
– No hay cadena de mando, hay una cadena de apoyo a los que hacen las cosas.
– El empleado manda porque sabe qué hay que hacer para alcanzar el objetivo y el jefe le facilita lo necesario.
– No hay culpables, hay problemas y soluciones que harán que más adelante estemos mejor.
– Los trabajadores tienen cerebro.
– El personal obedece porque les han tenido en cuenta.
– Éstas son ágiles y en ellas la información fluye con agilidad en todos los sentidos.
¿Hay alguna organización así de horizontal? SI, unas cuantas. No es idealismo ni buenismo filosófico.
¿Esto en mi organización se puede hacer? Tooooodo el mundo piensa que no, la realidad es que el que lo intenta lo consigue. Incluso los que lo han conseguido llegaron a pensar que no se podía.
¿Qué se necesita saber para hacerlo? Has de saber mucho de procesos y mucho de personas y en un mundo sobre especializado eso no tiene futuro. Hace unos días hablaba sobre como debería ser el directivo super crack del futuropues tener un MBA y una titulación superior no parecen ser suficientes. Quizás el broche ideal para un curriculum casi perfecto sea un carrera humanista.
¿Por qué no lo hacen todas las organizaciones del mundo?
– Porque no se atreven. El miedo es una emoción poderosa.
– Porque aunque todo el mundo hable de leadership, comunicación innovación,… con soltura, en realidad dominan los paradigmas tayloristas: si no pago más la gente no hace más, y esas cosas…
– Porque las organizaciones son bicéfalas: Dirección de operaciones y dirección de RRHH. Las direcciones de operaciones tienden a ser excesivamente técnicas y aunque la dirección de RRHH lo vea claro lo tiene difícil para doblegar un área de poder tan marcado y que frecuentemente mira hacia RRHH con desprecio. Un proyecto de transformación hacia una organización horizontal solo puede partir de un director de operaciones humanista o directamente de la dirección general con gran apoyo por parte de los que saben de personas.
SÍNTOMAS DE VERTICALIDAD
Hace poco una amiga mía directora general de una gran empresa me decía «No podemos prescindir de los supervisores, son los que solucionan los problemas”. Tiene un largo camino por delante…
Muchas empresas fracasan en la implantación del lean y una de las razones es que la cultura lean es incompatible con las organizaciones verticales. Implantar el lean en una organización vertical es extremadamente complejo, es como intentar hacer una casa en una ladera de 45º de inclinación sin haber allanado el terreno antes.
Hace unos años dí una conferencia a directivos de recursos humanos con proyectos lean en sus empresas, fracasé. No logré transmitirles que si no lograban implicar a la gente no era porque no tenían los salarios vinculados con sus resultados individuales sino porque no estaban enfocando bien el proyecto.
Todos los días convivo con este tipo de síntomas en una enorme variedad de organizaciones ¿y vosotros?
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