Ordenando la estrategia de personas y vinculándola al negocio

Para conseguir al mejor talento y  mantenerlo a pleno rendimiento es necesaria una estrategia exigente de personas que cuente tanto con la complicidad de la dirección como con estímulos externos. Este segundo encuentro de la Red Conectados de Aon para Castilla y León lo ilustró con los casos de éxito de dos empresas que han obtenido el galardón Top Employers. Ana Díez Monero, Responsable de Desarrollo y Selección en Aciturri Aeronáutica, y Manuel Rey, Director de RRHH de Bridgestone Sales y First Stop Iberia, moderados por Jorge Herráiz,  Director Reward & Performance Iberia de la firma de servicios profesionales, explicaron cómo la exhaustiva encuesta del Top Employers Institute sobre 350 prácticas de RRHH ha contribuido a afianzar y extender sus convicciones.

Ana Díez Monero, Responsable de Desarrollo y Selección en Aciturri Aeronáutica:

“La certificación Top Employers nos ha obligado a definir la estrategia de personas y vincularla con la estrategia de negocio”.

Contamos con un extenso goteo de focos de escucha a los empleados para comprobar si cada nuevo desarrollo que vamos implantando está calando

“Teníamos la necesidad de que algún agente externo cualificado nos dijera que lo que estábamos haciendo era correcto. En ese sentido, el Top Employers resultó ser un KPI (indicador clave de desempeño, por sus siglas en inglés) necesario”, explicó Ana Diez. “Las siguientes líneas de actuación consisten en mejorar la experiencia de empleado en compensación y beneficios. Además, en los próximos años avanzaremos en la estrategia de bienestar”.

En Aciturri no entienden el retorno del prestigioso galardón que concede Top Employers Institute como un fin en sí mismo, sino como “un punto de partida para mejorar” a partir de la “gran cantidad de información que te proporciona” sobre cuestiones como “el propio desempeño, las tendencias del mercado o las iniciativas de otras empresas”. Una vez recopilada toda esa información, Aciturri ha puesto en marcha numerosas acciones, entre las que Diez destaca:

• Una encuesta de clima cada dos años.
• Una estrategia de escucha activa empleados (escucha & do).
• Medidas de compensación como:
  • Un modelo de retribución flexible en tres ejes.
  • Una batería de medidas de flexibilidad retributiva, espacial y temporal.
  • Un modelo de banking horario que permite al equipo organizar su propia jornada y, por ejemplo, teletrabajar dos días a la semana o cuatro tardes.

El goteo de focos de escucha a los empleados, concluyó Diez, no solo ha ayudado a Aciturri a “atraer talento”, sino que, además, “internamente nos ayuda a actuar de forma organizada y pautada”. De ahí que, lejos de conformarse con el éxito al que apunta un galardón como el Top Employers, ya se plantean nuevos pasos adelante: “Unas de las siguientes acciones que tenemos previstas consiste en preguntarles a los empleados qué es para ellos el bienestar”.

Manuel Rey, Director de RRHH de Bridgestone Sales y First Stop Iberia:

“Es fundamental que el comité de dirección apoye iniciativas como la de Top Employers; la mayor parte de las acciones requieren más alineamiento con la dirección que recursos”.

El programa de reconocimiento es una herramienta colaborativa con la que todos los empleados pueden reconocer al resto

En los 92 años que lleva Bridgestone el mercado “han cambiado muchas cosas en todo este tiempo, pero siempre nos hemos mantenido fiel a nuestra misión de servicio a la sociedad, con calidad superior, invirtiendo y contribuyendo en la sociedad y en sus empleados”, dijo Manuel Rey. En esa continuidad, la certificación Top Employers les permite “poner en valor nuestra marca empleadora, atraer nuevo talento, desarrollarlo y retenerlo. Es una buena oportunidad no solo para el nuevo talento, sino también para que el talento interno valore y se sienta orgulloso de trabajar en una organización como Bridgestone”. Además, el trabajo llevado a cabo en este proyecto les ha llevado a “conocer detalladamente las diferentes áreas de los RRHH y los aspectos en los que tenemos que poner más énfasis, como el área de diversidad e inclusión, que nos ayudará a darnos la visibilidad para atraer ese talento que todavía no nos ha descubierto”. En Bridgestone son conscientes de que su producto es “poco sexy y poco tecnológico, y eso hace que cierto perfil de talento no se acerque. Creemos que entrando en Top Employers eso mejorará”.

Rey aseguró que “lo que realmente se valora es la conciliación de la vida profesional personal”, y que los empleados prestan mucha atención a “medidas de tiempo; el tiempo personal, por supuesto, pero también otras facetas, como, por ejemplo, que un directivo les dedique tiempo”. Otro aspecto fundamental para Bridgestone es “la inteligencia emocional”, con iniciativas como el “día del cumpleaños”, que da vacaciones al empleado si es de lunes a viernes, “el mindfulness, la gestión colaborativa, el asesoramiento o el apoyo psicológico, tanto para empleados como para sus familias”.

Una actitud de cuidado que se resume en el modelo de bienestar de la empresa. Además de las destacadas anteriormente, el modelo incluye iniciativas como:

• Smart working: diseño de nuevos espacios de trabajo para un modelo de trabajo híbrido donde la oficina sea un punto de conexión y generación de ideas entre las personas. Se mantiene temporalmente la flexibilidad semanal con hasta tres días de trabajo en remoto y dos días mínimo en las agendas de todos los equipos para trabajar presencialmente en la oficina central.
• Power week: prueba piloto y pionera de desconexión digital. Consiste en seis semanas con una jornada semanal de 40 horas en cuatro días para disfrutar de un viernes detox.