Confiar la transformación cultural y organizativa de nuestra empresa en los líderes de la organización y su evolución es una práctica habitual, aunque no la más efectiva. ¿Por qué? “Cuando situamos a nuestros jefes en el epicentro de la transformación estamos haciéndoles entrever que han echado unos kilos directivos de más. Al mostrarles esa otra versión que esperamos de ellos les hacemos ver que necesitan unas cuantas operaciones éticas -que no estéticas- para ser todavía imprescindibles. Creemos estar poniendo el foco en su propia evolución para encarnar la nueva cultura de la empresa cuando los estamos ingenuamente lanzando a las vías del tren, sin más armadura que un “tú puedes» y un puesto compartido en una amplia sala donde antes se levantaban sus despachos”, explican Carolina Guijarro y José Luis Rodríguez Martínez, socios de Tribvm, en el artículo “Cambiar la toma de decisiones para transformar realmente el liderazgo”, que es el tema de portada del nuevo número de la revista ORH que ya tienes disponible para su lectura.
Los autores reconocen que “el modelo de liderazgo es la pieza fundamental que conecta la visión de la compañía con el desarrollo de los proyectos, los valores corporativos con las personas y los objetivos estratégicos con la gestión del día a día”, pero llaman la atención sobre la habitual confusión en la que se incurre al tratar la transformación cultural y organizativa: “asociar el concepto de liderazgo a los profesionales particulares que tienen la responsabilidad de liderar”.
En este sentido, nos ofrecen su reflexión acerca de dónde hemos de poner el foco y qué hemos de repensar realmente para conseguir, de verdad, transformar el liderazgo de la organización.
Desacoplando conceptos y generando nuevas relaciones
En este número de #revistaORH ponemos todavía más el foco en la necesidad de revisar conceptos, prácticas y modelos, porque, como señala Pau Hortal, Patrono y Vicepresidente de la Fundación Egon, “arrastramos conceptos que ayudaron a determinar el siglo XX con sus significados tradicionales y consolidados. En esa nueva era necesitamos o bien nuevos conceptos o cambiar el significado que hemos asignado a los conocidos. También necesitamos establecer nuevas relaciones. Un proceso que nos permitirá asignar nuevos espacios semánticos y conceptuales propios, sin depender de su anterior acompañante y facilitar nuevas percepciones/relaciones que faciliten la comprensión de las nuevas realidades”.
En su artículo “Desacoplamientos conceptuales para entender el nuevo escenario del mercado de trabajo”, nos ofrece un recorrido por la conexión entre sí de una serie de términos que, de manera nada casual, cierran el círculo de lo que tendría que ser hoy el debate en torno al empleo, las habilidades y la digitalización. «Debemos cambiar nuestra ‘visión tradicional’ respecto al mundo del trabajo y del empleo. Debemos aprender a analizar la situación como un ‘sistema dinámico adaptativo complejo’, utilizando la terminología creada por John H. Holland, Murray Gell-Mann y otros en el Santa Fe Institute (EE.UU.), que relativiza la relación causa y efecto, ya que conforma una realidad en la que el conjunto de sus variables no se comporte de una forma lineal. La solución correcta al problema no existe. Debemos construirla mediante un análisis transversal con la aportación de muchos actores y en un proceso de aprendizaje colectivo», explica.
Él éxito en la era del aprendizaje
Y hablando de lo que necesitamos en esta nueva era, exploramos la que sin duda es la competencia de moda para el éxito en ella. En el artículo “Learning Agility: cómo desarrollar la megacompetencia para el éxito en la era del aprendizaje”, María Luisa de Miguel, directora ejecutiva de la Escuela de Mentoring, nos explica en qué consiste, cómo la podemos idenficar y, sobre todo, desarrollar, ya que, como señala, “se trata de una de las principales características que diferencian a las personas con éxito de aquéllas cuya carrera profesional se estanca, especialmente en tiempos complejos y de cambio constante. Por ello, para personas y organizaciones es una prioridad invertir en potenciar y desarrollar la learning agility”.
Estrategias de compensación sostenibles
Y con una mirada puesta en el entorno de alta inflación, que fuerza a las compañías a encontrar el difícil equilibrio entre la sostenibilidad presente y futura de sus estrategias de compensación, Victoria Gismera, socia en Peoplematters, y Jaime Silva, socio en Labormatters, nos ofrecen, en su artículo “Compensación e inflación: planificar ahora para no hipotecar el mañana”, recomendaciones para abordar las próximas revisiones salariales. «Desarrollar la estrategia de recompensa total con el mix adecuado de elementos dinerarios, de beneficios, elementos emocionales, de bienestar y conciliación, de desarrollo, reconocimiento y feedback es complejo, pero es fundamental si queremos atraer, motivar y comprometer al talento que necesitamos» nos recuerdan.
Y esto es solo un pequeño aperitivo de todo lo que puedes encontrar en nuestra revista ORH. ¡Esperamos que la disfrutes!
