Los datos por sí mismos no facilitan ninguna decisión. En todo caso, es el conocimiento adquirido a partir de estos el que permite avanzar con acciones concretas. Pero para disponer de ese conocimiento es necesario primero que la organización posea la habilidad para indagar, comprender y comunicar adecuadamente lo que hay detrás de la información, empezando por las áreas de formación y desarrollo de talento.
Las organizaciones precisan hoy de sus profesionales el desarrollo de dos competencias fundamentales para extraer el máximo valor de los datos: el pensamiento crítico, fundamental para generar información y conocimiento relevantes, y la comunicación, sin la cual es imposible construir narrativas de negocio basadas en insights cada vez más sutiles y a la vez más determinantes.
En ese sentido, las áreas de formación de las empresas se enfrentan a un triple reto:
- Contar ellas mismas con profesionales que reúnan esas capacidades.
- Integrar en sus propios programas una cultura del dato más avanzada y estratégica, que supere la mera descripción de resultados operativos.
- Contribuir a que el conjunto de la empresa y de sus profesionales adquieran un habilidades mínimas pero suficientes basadas en el dato.
Ignorar estos aspectos, según la guía publicada por la plataforma de aprendizaje Administrate, supone un grave problema en el momento de demostrar hasta qué punto la formación impacta positivamente en la mejora de la compañía. Eso, además, complica el acceso al patrocinio y a la financiación que necesitan los programas más estratégicos de desarrollo de talento.
También, constituye una barrera enorme para que los aprendizajes en esta materia no se queden exclusivamente en la capacitación de los empleados y gocen de un recorrido mayor en el proceso de mejora continua de la organización. Es decir, para que vayan más allá de la formación en sí y se conviertan en vectores de crecimiento para el negocio. Por ejemplo, advirtiendo de las brechas de talento existentes o identificando capacidades ocultas entre los profesionales.
Según el citado manual, que lleva por título Unleash Training Intelligence for Data-driven Decision Making (en español, Liberar la inteligencia de la formación para una toma de decisiones basada en datos), el mayor riesgo de esa falta de competencias alrededor del dato es que la compañía se conforme con acciones de formación reactivas. Es decir, con actuaciones impulsadas por la presión externa del mercado en lugar de poner en marcha políticas y proyectos de mejora del talento verdaderamente proactivos e innovadores.
Como advertencia, sus autores recuerdan que para el año 2025 se estima que un 70 por ciento de los colaboradores de la empresa habrán de manejar datos de manera intensiva, frente al 40 por ciento que la consultora Forrester preveía hace solo un lustro.
Los mitos de los datos aplicados al aprendizaje
De acuerdo con Administrate hay varios mitos y creencias que lastran la capacidad de las organizaciones para tomar decisiones basadas en datos relacionadas con la formación.
- El mito del exceso. Tenemos ya suficientes estudios. El volumen no es el único factor que influye en el valor de los datos. De hecho, la mayoría de las empresas utilizan entre nueve y doce herramientas diferentes para planificar, producir, ofrecer y evaluar sus programas formativos. El problema es que cada una de ellas genera multitud de datos y, por ende, una falsa sensación de abundancia. En realidad son datos que hablan más del rendimiento de la propia solución tecnológica que del talento que realmente se desarrolla.
- El mito del acceso. No hay manera de conseguir los datos que necesitamos. Hasta no hace mucho era realmente difícil imaginar la manera de crear una arquitectura de datos holística que se alineara con el ecosistema de la organización y, a la vez, con las necesidades de desarrollo de los profesionales. Como la formación toca conocimientos, habilidades, experiencias, cumplimiento y una multitud de recursos físicos e intelectuales, es imperativo que el cien por cien de los datos asociados a ella sean accesibles y rastreables. Ahora eso es posible pero requiere pensar de una manera distinta la creación de infraestructuras tecnológicas de aprendizaje -con una lógica no muy diferente a la de los sistemas ERP-.
- El mito de aislamiento. Los datos de programas de formación tratan solo de eso, de formación. Muchas organizaciones han superado el pensamiento en silos pero pocas han transformado ese avance en una ventaja operativa. Ante fenómenos como “la gran renuncia” o cuestiones como el tipo de trabajo remoto que más conviene en cada caso, es precisamente la formación de los equipos un factor vital y estratégico para mantener la agilidad competitiva. Pero eso demanda dotar a la organización de una mayor inteligencia de negocio y a los profesionales de una capacidad de análisis más profunda y transversal que hasta la fecha. Por ejemplo, prediciendo escenarios basados en el aprendizaje formativo y prescribiendo soluciones que conecten la planificación con la ejecución diaria.
Superar estas creencias requiere, además, contar con indicadores que vinculen a toda la organización y aportar siempre contexto a los datos que los soportan.
Empezando por las preguntas y los datos elementales
Lo relevante, de acuerdo con la guía Liberar la inteligencia de la formación para una toma de decisiones basada en datos, es identificar los elementos operativos susceptibles de optimización por parte de las áreas de formación y, sobre ellos, buscar los datos que en cada caso ofrecen la solución oportuna.
Esta tarea empieza por aspectos básicos como, por ejemplo, la gestión de las agendas de los instructores, ponentes o participantes, o la organización de los espacios y herramientas de desarrollo disponibles en cada momento.
Las decisiones de tipo más operativo sobre las que es preciso obtener información y capturar datos precisos se relacionan con algunas de estas preguntas:
- ¿Disponemos de recursos suficientes para asegurar que nuestra estrategia formativa sea un éxito? En caso contrario, ¿qué necesitamos?
- ¿Qué personas del equipo requerimos para cada proyecto o tarea? ¿Cuáles son sus roles específicos y responsabilidades? ¿Qué cuestiones concretas han de tener perfectamente documentadas?
- ¿Qué formaciones necesitamos para resolver problemas particulares? ¿Qué elementos se exigen para crear ese curso?
- ¿Qué tareas se requieren del empleado dentro de una formación determinada? ¿Y de la persona formadora? ¿De los diseñadores del programa?
- ¿Hay algún requisito para una tarea específica que haya de relacionarse con otros itinerarios de desarrollo?
- ¿Cómo medimos el éxito real de un programa formativo? ¿Quiénes son responsables últimos de asegurar que este tenga el impacto deseado?
- ¿Cómo debe organizarse la comunicación entre instructores y participantes?
- ¿Qué parte de la estrategia podemos automatizar y, en su caso, qué ahorro obtenemos? ¿Cómo de fiable es esa automatización?
Lo que estas cuestiones plantean no es solo disponer de un sistema de información y gestión capaz de canalizar la operativa del área de formación de la empresa y conectarla con nuevas necesidades y oportunidades dentro de la organización. Es, además, incorporar a profesionales para la función que reúnan las capacidades analíticas y comunicativas necesarias precisamente para ayudar al resto de la plantilla a desarrollar sus competencias basadas en el dato.
Fotografía de Annie Spratt en Unsplash
