Para mantener su autoridad moral e inspirar confianza en el mercado, y ganarse así una legitimidad social que les permita seguir operando de cara al futuro, las empresas deberán vincular su propuesta de valor y su propósito corporativo al impacto social y ambiental que generan. No en vano, se espera que desempeñen un papel clave en la resolución de los mayores desafíos sociales y medioambientales de nuestro tiempo. De ahí que la Universidad de Navarra, IESE Business School y la Fundación DPMC hayan unido sus fuerzas para colaborar en la creación del Purpose Strength Index, un indicador que permite activar y medir el propósito corporativo.
Sin duda, esta es una era disruptiva, con cambios exponenciales, sistémicos e interrelacionados, que influyen rotundamente en la forma en la que vivimos y también en la que trabajamos. Y en este nuevo contexto, se espera que el papel de las empresas sea el de agentes del cambio social. Por eso, en los últimos años, el propósito corporativo se ha convertido en tema candente en el mundo del management.
Parece claro que no es lo mismo definir que implantar y vivir el día a día del propósito corporativo, de tal manera que haya un sentimiento compartido entre los empleados. Ese conocimiento necesario sobre cómo llevar a cabo dicha implantación es, según los responsables de este indicador, más bien escaso, y se tienen pocas evidencias de actuaciones exitosas en este sentido.
En el informe presentado se resumen y analizan precisamente los resultados de cuatro años de investigación, en la que se ha combinado experiencia práctica con desarrollos teóricos avanzados.
Tendencias, efectos visibles, condiciones…
Durante el desarrollo de esta herramienta de gestión, en el que se ha evaluado a más de 10.500 directivos y empleados, de medio centenar de empresas de 11 países, que han contribuido a identificar las principales tendencias sobre la implantación del propósito corporativo, cuáles son los efectos a nivel individual y colectivo, cuáles las principales palancas que lo impulsan, y qué condiciones potencian su implantación.
Con un anexo (ver recuadro) de conclusiones y consejos con el fin de ayudar a las organizaciones a implantarlo y potenciar sus efectos.
2. Liderazgo distribuido y sistemas de gestión. Las palancas menos desarrolladas, y más difíciles, son la distribución del liderazgo a lo largo de la organización y la alineación de los sistemas de gestión con el propósito.
3. El compromiso, relevante. Tanto directivos como empleados destacan los altos niveles de comportamientos “más allá del deber” de los trabajadores. Es decir, comportamientos que superan lo formalmente exigible, fruto del compromiso con el propósito de la organización.
4. El impacto del propósito en el engagement. Cuando se consigue que el propósito deje de ser “algo de otro” para convertirse en “algo mío”, el objetivo se ha alcanzado. Y tener ese sentido compartido hace que todos trabajen al unísono por una meta común.
5. Sin estrategia no hay implantación del propósito. Todas las variables identificadas (estrategia, liderazgo de los directivos, liderazgo distribuido, políticas de Recursos Humanos, y comunicación y colaboración) tienen un fuerte impacto en la implantación del propósito y en la generación de un sentido compartido. Destaca, si acaso, la estrategia centrada generar un propósito compartido, para potenciar el sentido y la contribución del trabajo diario de cada empleado.
6. La confianza, definitiva. El impacto que el liderazgo, los sistemas de gestión, la comunicación y la colaboración tienen en la generación de un sentido compartido está muy condicionada por la confianza que inspiren los supervisores inmediatos en sus colaboradores. Realizar evaluaciones y planes de acción en este sentido es imprescindible.
7. Facilitadores del propósito. Cuando priman la relación interpersonal y la contribución, el impacto que la gestión de Personas y la comunicación tienen en la generación de un sentido compartido se potencia enormemente. Es preciso pues comprobar periódicamente la percepción de la plantilla sobre los valores que priman en el día a día de la organización, y ver si están en línea con los que se desean impulsar.
8. A mayor tamaño, mayores efectos. Como es lógico, el impacto que tienen el liderazgo distribuido, las políticas de personal y la colaboración en el día a día, a la hora de generar un sentido compartido, tiene mayor efecto en las empresas grandes. De ahí que sea también más relevante alinear los compromisos de los trabajadores con el propósito de la organización.
9. Y sin propósito, no hay compromiso. A la hora de potenciar el compromiso, la mediación de la implantación del propósito es superior al 50%. Esto es, por mucho que se actúe en lo que a liderazgo centrado en el propósito, colaboración y relaciones interpersonales se refiere, es complicado que los trabajadores se comprometan con la empresa, si no comparten dicho propósito.
10. El efecto de la consistencia. Implantar el propósito, vigilando el equilibrio entre sus tres dimensiones (conocimiento, interiorización y contribución), potencia hasta doblar su impacto sobre el desarrollo del compromiso. Así, trabajar sobre ellas al unísono permitirá lograr consistencia en la implantación y desplegar todo el potencial del propósito corporativo.
