Multitasking: ¿falso mito de la productividad?

Redacción ORH31 mayo 20248min
Multitasking
En innumerables ocasiones hemos escuchado decir de un empleado o un jefe que es propenso a la práctica del multitasking, que equivale a decir, que tiene la capacidad de atender a varias gestiones en un momento dado. Existe la creencia de que la multitarea conlleva mayor productividad, pero nada más lejos de la realidad. Esta práctica puede trasladarse también a las organizaciones, en las que la colaboración entre equipos puede reportar mejores o peores resultados en función de varios factores.

 

Nos autoengañamos pensando que somos más eficientes al realizar varias tareas. Los datos acreditan que cuando se realiza multitasking, la atención se subdivide, y, por tanto, se distribuye entre las distintas tareas. Tanto es así que la productividad personal puede reducirse un 40%. Según apunta un estudio, publicado en el Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance, aquellos empleados que aplican el multitasking presentan más dificultades para filtrar información irrelevante y mantener el enfoque en la tarea principal.

Por desgracia, un gran número de empresas tienen organizados sus procesos operativos y administrativos sobre una base de trabajo orientada hacia la multitarea, que viene determinada en su mayoría por los sistemas informáticos. De esta forma, en vez de asignar un único proceso desde el inicio hasta su fin a un único empleado, la tendencia actual se dirige en sentido contrario, es decir, segmentando cada proceso en operaciones a repartir entre un amplio número de personas.

La consecuencia final de esta forma de proceder es que cada profesional desarrolla varias funciones y participa en procesos variados cuando se requiere su atención. Siguiendo este formato de trabajo, se estima que la eficiencia y la eficacia en el desempeño de estas tareas se reduce entre un 50 y un 80%, ya que se obliga al cerebro a reiniciar y reenfocarse en cada cambio de tarea, si bien todo dependerá de la complejidad de la gestión a realizar.

En este artículo de HR Exchange Network se destaca que, en esos cambios cuando se realiza el multitasking se paga una especie de impuesto invisible tanto por el tiempo invertido como por la energía depositada. Y lo mismo les sucede a las organizaciones que, a menudo, pagan un “impuesto cambiante” como consecuencia de los cambios que realizan para pasar de una a otra actividad. Según la investigación realizada por el autor, los equipos atraviesan distintas fases colaborativas para equilibrar la velocidad, la innovación y la ejecución.

Y es aquí cuando, en ocasiones, los equipos se enfocan externamente en explorar y generar nuevas ideas. Mientras que, en otros momentos, se muestran con un enfoque concentrado en desarrollar estas ideas en soluciones prácticas. Por último, una vez que se crean estas soluciones, los equipos centran su atención en difundirlas ampliamente en toda la organización. Y el problema se produce cuando estos equipos cambian esporádicamente de un lado a otro a través de estas fases. O bien, cuando realizan demasiadas tareas simultáneamente.

⇒Equipos con múltiple enfoque

Todo líder sabe que para ser efectivo en una organización se debe trabajar en todas las fases de colaboración. Estudios realizados en esta dirección señalan que cuando un equipo se enfoca en varias cuestiones simultáneas tiende a no concentrarse en ninguna de ellas.

⇒Los equipos enfocados reportan mejores resultados

Está demostrado que los miembros de un equipo que pasan una parte de su tiempo colaborando con otros equipos suelen reportar menor productividad. No ocurre así con los miembros de un equipo que presentan un enfoque interno más fortalecido sin dependencias externas, que presentan niveles más elevados de productividad autoinformada.

Se destaca que el beneficio del enfoque interno parece disminuir a medida que los equipos se aíslan por completo, lo que viene a afirmar que la naturaleza dinámica que presentan los equipos requiere de enfoques externos para descubrir y escalar ideas. Pero en otras ocasiones necesitan estar muy enfocados para desarrollar la tarea que llevan a cabo. Es por este motivo por lo que el autor comenta que, si un equipo mantiene un enfoque exclusivo en cualquier dirección se limita la innovación, el rendimiento enfocado y la agilidad en sus tareas.

⇒Velocidad y enfoque individual

Los equipos se desempeñan mejor cuando están profundamente enfocados en lo que se entiende como fase de construcción, pero también cuando los empleados enfocados tienden a operar a una velocidad óptima. No ocurre así con las personas de equipos que tienen muchas dependencias externas ya que tienden a mostrarse distraídas, y por lo general, suelen dedicar menos tiempo al trabajo profundo.

Tener tiempo suficiente para dedicarse al trabajo profundo y enfocado constituye un predictor fuerte de la productividad autoinformada, la velocidad y otros resultados que se relacionan cuando existe compromiso con otros compañeros. Por ello, en este artículo, el autor afirma que, dentro de la fase inicial de la colaboración, los equipos necesitan apoyo para mantener su foco en la tarea principal.

⇒Cuando hay distracciones en el enfoque del equipo

Las distracciones externas pueden provenir de muchas fuentes. Por ejemplo, el empleado que carece de autonomía suficiente y depende en exceso de líderes externos; de otros recursos externos o porque forma parte de alguna división con otros miembros de equipo que participan en proyectos múltiples y paralelos.

 

Controlar estos factores es clave por lo que hay que garantizar que los miembros del equipo dispongan de tiempo necesario para poder concentrarse en las tareas esenciales y así alcanzar sus objetivos principales. Así destacan las metodologías basadas en el desarrollo ágil que promueven en las organizaciones la importancia de fomentar equipos pequeños, enfocados y autónomos en la promoción de la innovación.

 

Prácticas para forjar una colaboración intencional
  • Aprovechar las fases de colaboración: defina y comunique claramente las diferentes fases de colaboración por las que deben pasar los equipos, como la exploración, el desarrollo y la difusión.
  • Estructura de equipo enfocada: forme equipos pequeños y enfocados con roles y responsabilidades claros, permitiéndoles concentrarse en aspectos específicos de un proyecto.
  • Minimizar los cambios frecuentes de equipo (multitarea): fomente que los equipos se concentren en un número limitado de tareas a la vez para evitar la multitarea y maximizar la eficiencia.
  • Gestionar las dependencias y las distracciones: evalúe y gestione regularmente las dependencias externas, identificando posibles fuentes de distracción y abordándolas proactivamente

 


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