Medir y transmitir el impacto de la formación en el negocio también crea cultura de aprendizaje

Maite Sáenz8 febrero 20247min
ROI FORMACIÓN
Vincular los programas de aprendizaje con los objetivos estratégicos es necesario para hacer crecer a la organización y también a los presupuestos de L&D. Limitarse a la mera medición de la satisfacción del alumno aporta un valor relativo según se quede en un ejercicio crítico o de complacencia. Los kpi’s del impacto del programa suponen un paso más en los indicadores a manejar, que han de completarse con los que correlacionan la inversión en formación con los resultados económicos de la organización.

 

El informe “Building a Learning Strategy That Delivers Business Outcomes”, de Udemy, explica los tres niveles de medición de las acciones formativas y cómo aportan la visión 360º del qué, el cómo y el para qué de la inversión en aprendizaje:

  • Resultados del alumno: la percepción del alumno respecto a cómo interioriza el aprendizaje y cómo valora la experiencia del mismo.
  • Resultados del programa: los conocimientos, habilidades, actitudes, valores y emociones específicos que los empleados que adquieren o refuerzan y que son visibles en cómo desempeñan su trabajo.
  • Resultados comerciales: la evidencia de correlación entre determinadas cifras de negocio y la formación impartida.

Mientras que los dos primeros niveles de reporte son más sencillos de concretar el tercero supone un nivel de complejidad mayor que necesita de identificar con precisión el para qué de la formación. Conocer la opinión del alumno y evaluar su progresión en el aprendizaje seguirá siendo necesario pero insuficiente si no hay un compromiso con la trazabilidad de la inversión.

 

Al crear más conciencia sobre el impacto que tiene el aprendizaje en los resultados tangibles, creará defensores del aprendizaje en toda la organización.

 

El lenguaje del negocio habla de cinco resultados empresariales como los básicos de su conversación:

  • Reducir costes.
  • Aumentar la productividad.
  • Ganar más.
  • Atraer y retener talento.
  • Apoyar la continuidad del negocio, su escalabilidad o su innovación.

Vincularlos con los programas de aprendizaje necesita de una estrategia en seis pasos:

1. Definir los resultados comerciales con una pregunta básica: ¿Qué se necesita para alcanzarlos? y otras tantas concretas:

  • ¿Quién es el público objetivo de este programa de aprendizaje?
  • ¿Qué habilidades, conocimientos o nuevos comportamientos debería obtener su público objetivo?
  • ¿Por qué estas habilidades, conocimientos o comportamientos son vitales para su empresa?
  • ¿Qué cambios espera ver la empresa como resultado de que los empleados adquieran estas nuevas habilidades?
  • ¿Qué otras partes interesadas deben participar?
  • ¿Quién debe proporcionar retroalimentación, quién debe coordinar el programa y quién facilitar la capacitación?
  • ¿De qué altos líderes y ejecutivos necesita obtener la aceptación?
  • ¿Qué quieren los ejecutivos del programa de aprendizaje?

2. Reunir fuentes de datos, para lo cual es imprescindible abordar una estrategia transversal que implique a otros departamentos. Y ello sin comprometer las leyes de privacidad y protección de datos pertinentes.

 

Fuente: Udemy, 2023.

 

3. Identificar métricas y resultados clave, primero, estableciendo la base a partir de la cual crecerán las métricas. Por ejemplo, si buscamos mejorar los niveles de productividad de sus equipos tecnológicos, identifiquemos sus funciones actuales con preguntas como:

  • ¿Cuántos proyectos se completan cada trimestre y con qué rapidez?
  • ¿Cuál es la tasa de error actual?
  • ¿Cómo se escalará el aprendizaje?
  • ¿Crecen las terminaciones por trimestre?

 

Fuente: Udemy, 2024.

 

4. Desarrollar una estrategia de contenido considerando:

  • ¿Qué metodología es la adecuada? ¿En qué formato? ¿Para qué prioridad?
  • ¿Cómo hemos de priorizar los programas?
  • ¿Cómo incorporar el aprendizaje en el ciclo de vida de los empleados en función de las necesidades del negocio?
  • ¿Qué necesitan los programas para mantenerse y/o adaptarse en el tiempo?

5.  Construir un marco de evaluación que, a modo de cuadro de mando, contenga información sobre:

  • El objetivo de negocio.
  • Los objetivos clave de la formación, la métrica base y los indicadores a manejar.
  • Propiedad de los datos a considerar.
  • Habilidades y competencias a desarrollar.
  • Período de evaluación que incorpore puntos de microevaluación.

 

Si el programa no avanza como se quisiera habrá que analizar la salud del programa reexaminando las métricas: profundizando en los análisis de participación, en la adopción total del programa, en las horas de aprendizaje mensuales por empleado, etc. Si los empleados no aprovechan las herramientas de aprendizaje quizá sea necesario recurrir al microliderazgo de los mandos o, incluso, a vincular el aprendizaje a los objetivos de desempeño.

 

6. Compartir resultados. Alimentar la conversación corporativa sobre la estrategia de formación contribuye a generar cultura de aprendizaje. ¿Cómo?

  • socializando los resultados con regularidad, bien entre el colectivo target de la acción formativa o bien con toda la organización cuando se trate de la estrategia L&D corporativa;
  • agradeciendo la participación;
  • alimentando los comentarios dando feedback y utilizándolos para enriquecer los programas en una demostración de mejora continua y adaptación;
  • cuidando la vinculación de los jefes y mandos con reportes periódicos basados en los cronogramas de evaluación seleccionados (trimestralmente o anualmente).
  • Auditando y revisando el plan de formación al menos una vez al año.

 


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