Magnetismo laboral

“Plantilla y dirección son imanes que se atraen y se repelen, pero el marco normativo y la situación del mercado nos fuerzan a la adaptación para ser más ágiles”. José Prieto, socio de Baker & McKenzie, ha abordado el nuevo escenario de negociación en el que están inmersas las empresas durante la celebración de la jornada “¿Cuánto me importan mis empleados en los procesos de cambio”, organizada por Grupo Persona.

Hasta la fecha, al DRH o al Director de RR.LL. se le exigía poca o nula agilidad, al menos la misma que al director comercial o a otros directivos. El reino de los convenios colectivos y la “lasaña de condiciones” sobre la que año tras año se negociaba daba lugar a una negociación acumulativa en la que todo era sumar. “Si queríamos adaptar o cambiar algo la parte social lo tomaba como una intención de minorar sus derechos históricos”, ha recordado Prieto, y la consecuencia era una suerte de compra de voluntades en relación a situaciones vinculadas a la persona pero no al negocio: antigüedad, edad, etc., que sólo incrementaban costes a cambio de nada o casi nada.

¿Cómo se hacen las cosas ahora? Pues aunque el cambio normativo permite un cambio también en las reglas de juego que aumenta el poder potestativo de las empresas la realidad es que “se está negociando más, quizá por la actitud de los juzgados que mayoritariamente se posicionan en contra de la reforma laboral”.

No obstante, la estrategia de negociación sí que ha cambiado y ahora está pasando de ser acumulativa a adaptativa. “No se consigue el cambio acumulando sobre lo que había, ya no asistimos a la cultura de susto-muerte sino a la interlocución para conseguir el cambio. Imponiendo conseguimos el rechazo pero convenciendo sí avanzamos”.

 

¿QUÉ SE ESTÁ NEGOCIANDO ACTUALMENTE Y ACORDANDO?

Las estrategias de negociación pasan por:

– Establecer sistemas de incrementos salariales asociados a la actividad de la empresa con modelos híbridos o variables.

– Conceptos como la antigüedad se están gestionando para destinar ese coste a otros supuestos que aporten valor a la actividad empresarial. Los convenios de empresa están siendo elementos de gestión real de las empresas no acumulativos sino adaptativos.

– Instaurar modelos de clasificación profesional avanzando así en polivalencia vía formación.

– Vincular la jornada e incluso la contratación a la actividad con el contrato temporal y las horas complementarias que prevé.
¿CÓMO SE CONSIGUE FUIDEZ EN LA NEGOCIACIÓN?

– CONOCER LA “OTRA NEGOCIACIÓN”: Frente a la imposición, convencimiento, y para ello, nada mejor que conocer a fondo a nuestro interlocutor. ¿Cuál es su posición internamente? ¿Ante quién tiene que responder? Es fundamental, a juicio de José Prieo, que “entendamos el recorrido de su propia negociación con quienes les han elegido”.

– TRANSPARENCIA: En su experiencia negociadora el abogado de Baker & McKenzie ha podido constatar que “los interlocutores que conocen la situación de la compañía con intensidad reaccionan mucho más positivamente”.

– LOS LÍDERES INTERNOS: Hay que seleccionar a los líderes en las plantillas e invertir en las formas de interlocución, invirtiendo tiempo en limpiar las cuestiones personales y viscerales. “Así creamos situaciones de lealtad y confianza y ganaremos un 50% del tiempo de negociación”.

 

 

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