Los servicios compartidos reducen en torno al 30% de los costes administrativos de las organizaciones

Redacción19 abril 20216min

La propuesta de valor de los Servicios Compartidos, en su origen, se centraba en las sinergias de costes y la centralización de recursos. En los últimos años, estos Servicios se han reconvertido para ser más relevantes para las unidades de negocio a las que sirven, aprendiendo una nueva mentalidad de colaboración empresarial. La creciente presión competitiva ha desafiado a los líderes empresariales a repensar la estructura organizativa de los servicios compartidos para crear valor más allá del ahorro de costes de mano de obra y una mayor eficacia.

Ahora, los Servicios Compartidos, en lugar de ser sólo una función centralizada, realizan múltiples funciones y operan como una unidad de negocio que presta servicios al cliente interno. De este modo, las unidades de negocio están disponibles para dedicar la mayor parte de su tiempo al cliente externo y a los asuntos de importancia estratégica.

Las principales ventajas de los Servicios Compartidos con múltiples funciones son un aumento de la eficiencia y de la eficacia de la empresa. La mejora de la eficiencia se materializa en la implementación estandarizada de las mejores prácticas en todos los procesos, la maximización de la utilización de las economías de escala, mayor span of control (dispersión / tamaño de los equipos), la reducción de los costes de mano de obra, la maximización del retorno de la inversión en tecnología, la estandarización y reingeniería de procesos y la realización de las compras y adquisiciones integradas. En cuanto a la eficacia, la mejora se traduce en un enfoque en el servicio al cliente a través de la mentalidad de front-office, el uso de SLA y el cálculo del coste de los servicios ofrecidos; la optimización de las competencias de los expertos, más disponibilidad de liderazgo para centrarse en los problemas de la empresa y mejor soporte para la toma de decisiones.

Este nuevo modelo se denomina Servicios de Negocio Globales y se ha implementado como el nuevo estándar de la industria, responsable de la reducción de alrededor del 20% al 30% de los costes administrativos de las organizaciones que lo implementan.

Asimismo, para tener éxito en la implementación de los servicios compartidos la clave está en mantener siempre el enfoque en el cliente interno, ser el núcleo de competencias digitales y tecnológicas de la organización, implementar una cultura ágil enfocada en la mejora continua y gestionar el talento como un activo clave.

Kaizen Institute ha reunido a expertos de diferentes sectores para debatir sobre esta materia y cómo los Hub de Servicios Compartidos puede impactar e impulsar la estrategia empresarial.

Cada vez son más las empresas que apuestan por los hubs de servicios compartidos, fruto de la confluencia de dos factores. Por un lado, la presión competitiva aumenta y la exigencia de “eficientar” procesos es cada vez más palpable en las áreas no operativas. Por otro, las compañías son cada vez más globales, con equipos deslocalizados, y muchas funciones duplicadas. El reto que tienen estas unidades de servicios compartidos es garantizar una mayor eficiencia, pero a la vez ser relevantes para la organización ofreciendo un mejor servicio. Borja IglesiasCountry Director, Kaizen Institute

Lo más importante es tener muy clara la visión de hacia dónde vamos como servicio compartido. Hay una tendencia clara, un cambio de modelo de los servicios compartidos que comenzó a finales de los años 80.  Inicialmente era un modelo muy transaccional, centrado en tareas de poco valor añadido y centros con bajos costes. El modelo está cambiando hacia un proceso end-to-end y focalizado en la mejora continua y la creación de valor, que es la misión principal de los servicios compartidos. Entender los procesos y requerimientos a nivel nacional, regional y mundial, permite optimizar y estandarizar los procesos para tener un mayor control de estos y mejorar el nivel de servicio. Lidia Niculai, Global Shared Services Center Senior Director, Duracell Inc.

Es muy importante definir un modelo desde el principio para saber qué países hacen qué tareas completas. Hacerlo de manera interna o subcontratada es un tema del volumen de la empresa. En el caso de las grandes compañías se desarrollan plataformas internas, y las de menor tamaño, irán a plataformas externas. Además recalcó la importancia de que la transformación digital imprime en este modelo de CSC, permitiendo a los trabajadores ser “nómadas” tanto a nivel de hardware como de uso de herramientas. Raoul Martínez, Head of Oxygen COO Office, BNP Paribas.

Hay quien ve los centros de servicios compartidos como centros donde realizar tareas de bajo valor, sin embargo nosotros, con tecnología y un equipo humano comprometido, los convertimos en algo clave para el negocio, y, en definitiva, para ofrecer un mejor Servicio a nuestros Clientes. Óscar García Escarda, Director de PMO, Procesos & Transformación digital, TK Elevator para España, Portugal y África (antes: Thyssenkrupp elevator).

 


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