Los fundamentos humanos del aprendizaje y no la tecnología determinan su eficacia

Olga Quintanilla24 abril 202416min
fundamentos del aprendizaje
Los profesionales del aprendizaje y desarrollo (L&D) sienten una elevada presión por cumplir con las expectativas de sus organizaciones y del mercado laboral: las empresas amplían sus capacidades, la automatización del trabajo conlleva más responsabilidades a los gerentes de primera línea y los líderes necesitan adaptarse al cambio constante. Las demandas del mercado aumentan ante la necesidad de un aprendizaje orientado a resultados, y la fuerza laboral debe adquirir habilidades y capacidades clave rápidamente. El artículo “Did you hear? Sound capabilities amplify learning impact”, publicado en Insights2Action, nos expone cómo se trabaja el aprendizaje en las organizaciones de alto rendimiento.

 

La combinación de la revolución digital y el enfoque que se le ha prestado al aprendizaje hasta ahora obliga a repensar, en el actual contexto de transformación, en un enfoque nuevo para modernizar los procesos de learning. La investigación sobre Organizaciones de Aprendizaje de Alto Impacto en 2024 de Chelsey Taylor y Lindsey Straka West  revela que el sello distintivo de las organizaciones efectivas no es la integración de capacidades avanzadas. “Si bien la tecnología se ha vuelto sinónimo de innovación, las organizaciones de alto rendimiento se centran por encima de todo en los fundamentos humanos del aprendizaje. Lo que muchos consideran los «básicos» del L&D, las organizaciones efectivas lo valoran como partes fundamentales de su ADN”, afirman ambas autoras.

 

Destacar en los requisitos mínimos antes de asumir grandes retos

Las organizaciones de aprendizaje de alto rendimiento se fundamentan en elementos humanos y operativos básicos. Su prioridad se concentra en tres aspectos:

  • Comprenden las formas en que las personas aprenden,
  • Conocen las preferencias de su fuerza laboral y las necesidades de la organización en general
  • Tienen las capacidades para mantenerse atentos y cumplir en consecuencia.

Así sostienen que estas organizaciones tienen “el doble de probabilidades de desarrollar capacidades de los profesionales del aprendizaje orientadas a las necesidades operativas en comparación con las organizaciones de bajo rendimiento”.

 

Fuente: Insights2Action 2024.

 

Esto no significa que estas capacidades fundamentales residan únicamente en las funciones de aprendizaje empresarial o de negocio. Su investigación evidencia que estas organizaciones de alto rendimiento comprenden la manera de aprovechar “un ecosistema que se alinea con los objetivos organizacionales: se conectan con otros talentos y funciones empresariales al tiempo que confían en servicios compartidos internos o proveedores externos con capacidades para desempeñar actividades de diseño y desarrollo, entrega, administración, logística e informes y análisis de aprendizaje”.

 

Así concluyen que esta manera de gestionar un negocio, contemplando la alineación de objetivos en las distintas áreas de la organización, aporta resultados empresariales: “Los líderes en aprendizaje de las organizaciones de alto rendimiento son nueve veces más efectivos en la ejecución de estrategias de aprendizaje”.

Una organización puede ser efectiva o de alto rendimiento. En el primero de los casos apuestan de manera más inteligente que otras de su mismo rango, pero en el caso de ser lo segundo, en opinión de estas autoras, tienen “más probabilidades de priorizar el por qué, cómo y dónde invierten en el aprendizaje y desarrollo de la fuerza laboral”. En esta línea, comentan sobre las organizaciones de bajo rendimiento que suelen ser “reactivas” y tienden a concentrar su prioridad en ayudar a los trabajadores a desempeñarse de manera efectiva. “Eso no es necesariamente malo en sí mismo, pero pueden sacrificar el beneficio a largo plazo por la necesidad a corto plazo”, afirman en este artículo.

En posiciones contrarias se sitúan las organizaciones más centradas en el ser humano con un enfoque más proactivo:

  • presentan 5.1 veces más de probabilidades de ayudar a los trabajadores a alcanzar objetivos a largo plazo
  • presentan 5.9 veces más de probabilidades de considerar el compromiso y la retención de la fuerza laboral como una de las principales responsabilidades del L&D.

Su conclusión en este aspecto es que “las organizaciones de bajo rendimiento siguen órdenes, mientras que las de alto rendimiento invierten en su personal”.

 

Ejemplo de fracaso en el mercado laboral

Una empresa de servicios profesionales ha duplicado su número de profesionales del aprendizaje en los últimos cuatro años. Entre los roles se incluyen diseñadores gráficos, líderes en aseguramiento de calidad, tecnólogos, gerentes de proyectos, consultores de diseño y profesionales en alineación empresarial. Esta organización no incrementó sus recursos debido a las acciones de otras empresas, ni siquiera lo hizo porque pensara que “más es mejor”. Se dieron cuenta de que, para lograr el impacto deseado, necesitaban la combinación adecuada de capacidades y una reinvención en la forma en que el aprendizaje se llevaba a cabo.

 

Crecimiento en paralelo de organizaciones y trabajadores

Cuántas veces hemos escuchado que los objetivos de una organización no están completamente alineados con las aspiraciones profesionales de sus trabajadores. Hay casos en los que sí se da esta alineación de forma coherente. Sin embargo, las organizaciones efectivas avanzan hacia ambos objetivos simultáneamente. Comentan que suelen preguntarles dónde encaja la formación en cumplimiento normativo en el ámbito del L&D, ya que “cumplir con los requisitos regulatorios es un objetivo necesario para muchas organizaciones, pero probablemente no es algo que figure en la lista de deseos profesionales de un trabajador”.

La investigación llevada a cabo por Taylor y Straka West muestra que, en las organizaciones de alto rendimiento, el L&D sigue siendo responsable de los requisitos regulatorios y de cumplimiento, pero con “un énfasis igual en el aumento de las capacidades del talento organizacional. Estas organizaciones dan a sus trabajadores más espacio para crecer: fomentan la autonomía de los trabajadores casi el doble de veces que las organizaciones de bajo rendimiento”.

 

El verdadero poder de estos líderes, señalan estas autoras, radica “en su capacidad para construir una estrategia operativa (y de medición) flexible que ejecute tanto «el primer plano» como la visión general».

 

Y así exponen que:

  • cuentan con seis veces más de probabilidades que los de bajo rendimiento de improvisar procesos para maximizar la eficiencia y centrarse en resultados comerciales específicos.
  • También son 3.5 veces mejores en prever las habilidades que la empresa requerirá en el futuro.

 

Fuente: Insights2Action, 2024.

 

Cuando aluden a la doble concentración se refieren no al enfoque en cada detalle, sino solo en las cosas más importantes. Las organizaciones de alto rendimiento “revisan continuamente las aspiraciones de los trabajadores y los requisitos empresariales”. Por ello:

  • Resultan seis veces más efectivas en involucrarse regularmente con las partes interesadas empresariales.
  • Estas organizaciones son 2.5 veces más efectivas en cómo miden y analizan la información sobre su fuerza laboral.
  • Utilizan estas percepciones para tomar decisiones específicas en lugar de apostar por prácticas dispersas, que pueden resultar con frecuencia menos impactantes.

Como resultado, estas funciones de L&D “pueden priorizar de manera más efectiva” para ayudar a los trabajadores como a la organización a alcanzar sus objetivos.

 

Ejemplos de éxito en el mercado laboral

Una empresa de tecnología global está priorizando la fusión de tecnología y conexión humana de cara a nuevas incorporaciones. La compañía está logrando la capacitación necesaria en materia de cumplimiento y seguridad, mientras que simultáneamente emplea la realidad virtual (VR) para crear una experiencia totalmente inmersiva para los nuevos empleados. Este enfoque permite a los nuevos trabajadores recorrer virtualmente las oficinas de la empresa y familiarizarse con su cultura incluso antes de comenzar su primer día.

Una gran organización de consumidores desarrolla un programa para preparar a sus empleados no técnicos para carreras en ingeniería de software, independientemente de su experiencia previa en TI. Casi todos (95%) de los profesionales capacitados están ubicados dentro de la empresa. El programa no solo brinda nuevas oportunidades a la fuerza laboral de la organización, sino que lo hace extensivo también a los gerentes de contratación, ingenieros de software capacitados que comprenden los sistemas, la cultura y las necesidades de la empresa.

 

Adaptando las preferencias de los aprendices a los objetivos empresariales

Las preferencias personales se reflejan en todos los aspectos de nuestras vidas, desde nuestros hábitos alimenticios hasta nuestros hobbies. El aprendizaje no es diferente. La fuerza laboral, hoy en día, abarca cuatro generaciones con sus diferentes niveles de complejidad en sus actividades profesionales, por lo que sus preferencias de aprendizaje varían en función de sus necesidades. En este punto, las autoras afirman que las organizaciones de alto rendimiento aceptan estas diferencias, y señalan que tienen tres veces más probabilidades de «adaptarse a los trabajadores donde se encuentran, al comprender sus necesidades y aprovechar a las personas (por ejemplo, compañeros, entrenadores, líderes) y la tecnología (por ejemplo, aprendizaje automático) para satisfacer esas necesidades”.

Con el paso del tiempo se ha destacado la importancia de adoptar “enfoques múltiples para el aprendizaje y no centrarse excesivamente en la formación formal”. Las organizaciones de alto rendimiento no ignoran la metodología del aprendizaje más formal, simplemente los utilizan de manera más eficiente y efectiva, de forma correcta y en el momento adecuado. Al hacerlo, pueden aumentar la variedad de otros enfoques de aprendizaje destacados en nuestro Modelo de Aprendizaje Continuo.

 

Fuente: Insights2Action 2024.

 

Conforme a este gráfico, la exposición y el aprendizaje social desempeñan un papel crucial en la creación de un entorno de aprendizaje positivo en el lugar de trabajo. Señalan que algunos de los aprendizajes más efectivos pueden surgir de “las interacciones entre las personas” de una organización.

Las organizaciones de alto rendimiento consideran la construcción de capital social —que definen como un conjunto de recursos y valores compartidos que permiten a las personas trabajar juntas— como «una prioridad cinco veces mayor que las organizaciones de bajo rendimiento”. Esta construcción social no solo mejora la velocidad y la profundidad de la comprensión del contenido, sino que también establece una red que puede apoyar el crecimiento y el éxito de un trabajador en la organización.

Las autoras comentan que una de las preferencias más comunes de los aprendices (y de los líderes) se reduce a la fecha y lugar donde acontece el aprendizaje. Y es que “el aprendizaje efectivo no debería sentirse como otra tarea por cumplir”. De media, los trabajadores pueden llegar a destinar hasta el 25% de su tiempo laboral, buscando información que les ayude en el desempeño de su trabajo. Por ello, recomiendan tras su investigación que “el aprendizaje centrado en el ser humano fundamentalmente requiere que se integre en el trabajo diario”.

Si bien el aprendizaje continuo ha sido promocionado como un enfoque completamente nuevo para el aprendizaje, consideran que “la realidad es que, en su núcleo, no es llamativo ni el L&D necesite pasar mucho tiempo reinventándose”. Las organizaciones de alto rendimiento presentan seis veces más probabilidades de ser efectivas en el soporte constante que las organizaciones de bajo rendimiento.  Este permite:

  • una mayor rapidez en la competencia
  • una mejor retención del conocimiento
  • una mayor productividad que beneficia tanto a la organización como al trabajador

 

Ejemplos de éxito en el mercado laboral

Una marca de moda de lujo integra la conectividad y el aprendizaje social en su core business. La organización otorga voz a cada empleado aprovechando las funciones sociales de sus plataformas, como comentarios, compartidos y etiquetados. Esto ha ayudado a los equipos no solo a acceder a la formación que necesitaban antes de la reapertura posterior a la pandemia, sino también a compartir cómo se estaban preparando individualmente. Además, esta iniciativa contribuyó a restaurar y fortalecer los vínculos entre los equipos remotos, aumentando así la sensación de inclusión en toda la empresa. Un indicativo alcanzado por este impacto es el aumento de contenido generado por el usuario en la plataforma de aprendizaje de la organización después de esta iniciativa.

Una empresa tecnológica implementó una estrategia basada en habilidades para ayudar a los empleados a encontrar oportunidades internas para desarrollar habilidades específicas en el trabajo. Al aprovechar una economía interna de trabajos temporales, ha logrado un crecimiento individualizado en habilidades, con un 95% de los participantes declarando que el programa les ayudó a perfeccionar habilidades existentes o adquirir nuevas. Además, esta estrategia ha respaldado los objetivos comerciales en general: el 96% de los líderes afirman haber observado mejores resultados y una mayor eficiencia.

Una empresa de alimentos y bebidas implementó una herramienta de «how-tube» que permite a los trabajadores acceder a pequeñas píldoras de aprendizaje, llamadas «pepitas de conocimiento», enfocadas en tareas relevantes y actuales. Acceder a estas píldoras permite a los trabajadores resolver problemas en tiempo real. Este aprendizaje diario ha incrementado tanto la eficiencia laboral como la satisfacción del cliente.

 


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