El Henderson Institute relata que, siendo algo muy frecuente saber de los planes de una gran compañía, que está a punto de emprender un ambicioso esfuerzo de transformación, para el que ha contratado incluso a un alto directivo especializado en este tipo de procesos y establecido todo un departamento a tal efecto, que ya tiene implementados planes detallados e hitos cuidadosamente definidos, solo el 25% de tales esfuerzos tienen éxito tanto a corto como a largo plazo. Y claro, dado este historial tan poco impresionante, el think tank de Boston Consulting Group se pregunta, con toda la razón, por qué se sigue confiando en las mismas técnicas de gestión del cambio una y otra vez.
Parte del problema, apunta este instituto de expertos bostoniano, es que la supuesta idoneidad de las técnicas clásicas de gestión del cambio ciega a los líderes ante la variedad de contextos organizacionales en los que se produce el cambio. Por lo tanto, los directivos tienden a confiar en esos enfoques estándar, en lugar de adaptar su estrategia de cambio a su situación específica.
Sin embargo, la gestión eficaz del cambio requiere que los líderes se alejen de los enfoques de talla única y desarrollen un conjunto ampliado de estrategias específicas según cada contexto.
El contexto lo es todo
Una estrategia de cambio efectiva comienza con una comprensión de los mecanismos específicos de cambio, según lo determine el propio contexto en el que ha de desarrollarse. Entendiendo por contexto de cambio el patrón de factores endógenos que dan forma a cómo se propaga el cambio. Aunque los contextos de cambio pueden variar ampliamente entre las organizaciones, los líderes pueden beneficiarse al reconocer algunos arquetipos destacados a partir de los cuales se pueden construir estrategias más matizadas.
Para el Henderson Institute existen cuatro arquetipos clave para contextos de cambio. Los contextos de cambio simple son aquellos en los que los agentes son homogéneos, predecibles y manejables. Los contextos de cambio impredecible son aquellos en los que las relaciones entre inputs y outputs no están claras, de modo que los efectos de intervenciones específicas son difíciles de predecir. Los contextos interdependientes son aquellos caracterizados por redes de interacciones recíprocas, en las que la influencia social de los pares tiene un impacto más fuerte en los comportamientos de los agentes que la influencia de arriba hacia abajo. Finalmente, los contextos complicados son aquellos de gran escala, compuestos por agentes heterogéneos y/o dinámicos. Estos arquetipos no agotan toda la variedad de posibles contextos de cambio, pero sí que aclaran que los esfuerzos de cambio deben apartarse de las técnicas tradicionales de gestión del mismo para que sean efectivos en contextos específicos.
Lo tradicional funciona si no hay complicaciones
Cada uno de estos arquetipos está asociado con una familia característica de intervenciones capaces de generar cambios dentro de un contexto dado. Si bien las técnicas tradicionales de gestión del cambio funcionan bien en contextos de cambio simples, son menos efectivas en entornos impredecibles, interdependientes y complicados. Para ilustrar esta idea, hemos diseñado un simulador de cambio que genera redes organizacionales para encarnar estos diferentes contextos de cambio y modela cómo responden a diferentes intervenciones.
El marco propuesto por el think tank de Boston Consulting Group, que combina arquetipos de contexto e intervenciones apropiadas bajo filosofías de cambio holístico, junto con el simulador de cambio, puede ayudar a los gerentes a navegar por una gama más amplia de opciones para transformar las organizaciones que lideran.
Según el esfuerzo de cambio previsto, un contexto de cambio puede abarcar toda la organización o solo una parte; como un solo equipo. En cualquier caso, los líderes deben comprender cómo funciona ese contexto: qué impulsa los comportamientos actuales de los agentes y qué se necesitaría para cambiarlos, evaluando contextos de cambio individuales según cada uno de los cuatro arquetipos de contexto de cambio.
- Contextos simples son aquellos en los que los agentes y las actividades son directamente gestionables. Dichos contextos se caracterizan por elementos relativamente homogéneos, intervenciones que tienen resultados predecibles, escala manejable y agentes que responden a la influencia de arriba hacia abajo. Estos son contextos en los que la gestión del cambio tradicional funciona bien y debe implementarse. Pero los líderes a menudo encontrarán contextos que se apartan de este arquetipo simple.
- Contextos impredecibles son aquellos en los que los líderes no pueden conocer con antelación los resultados de las intervenciones. Por ejemplo, una empresa quiere aumentar su tasa de innovación de productos. Sin embargo, no puede simplemente exigir que los empleados envíen ideas nuevas o mejores porque no pueden predecir qué empleados responderán a esta solicitud, pues depende principalmente de sus intereses y capacidades. Debido a que los resultados en este contexto son imposibles de conocer de antemano y sus probabilidades de éxtio son desconocidas (y, por lo tanto, difíciles de administrar directamente), el cambio se puede configurar de manera más efectiva al sistematizar el aprendizaje en toda la organización. Para ello, se pueden crear sistemas de aprendizaje estadístico que fomenten la experimentación, agreguen aprendizajes y adapten iterativamente los enfoques para lograr el cambio deseado.
- Contextos interdependientes son aquellos en los que la influencia de los compañeros es más fuerte que las directivas de arriba hacia abajo. Esto es cierto cuando los agentes están conectados a través de redes sociales sólidas y recíprocas, lo que da como resultado una influencia horizontal más fuerte que la que pueden ejercer los mandatos de arriba hacia abajo. Supongamos que una empresa tiene problemas para lograr que los empleados comuniquen internamente sus preocupaciones, pues solo se animan cuando otras personas con las que están socialmente conectados también lo hacen. Les preocupan más aquellos con quienes interactúan con frecuencia, que los intereses del liderazgo de la empresa. En un contexto interdependiente, los líderes pueden difundir el cambio a través del activismo estratégico: el uso de la influencia de los compañeros, las intervenciones interpersonales y los incentivos para amplificar los comportamientos beneficiosos.
- Contextos complicados son aquellos en los que las actividades o los agentes son de gran escala, heterogéneos y/o dinámicos. Estos factores dificultan la gestión directa, incluso cuando los resultados son predecibles y el liderazgo conserva una fuerte influencia. Aquí el ejemplo es el de una multinacional que acaba de regresar a la oficina tras la pandemia. Para evitar nuevos contagios, los líderes quieren aumentar las tasas de vacunación de los empleados, lo que implica comprender numerosas regulaciones regionales y locales, conocer la disponibilidad de vacunas para las nuevas variantes y abordar las opiniones diversas, y potencialmente contradictorias, de los empleados. Es probable que una solución de arriba hacia abajo, única para todos, no funcione. Aquí los líderes pueden buscar transformarlo en uno más simple, por ejemplo, implementando mandatos que estandaricen el comportamiento o dividiendo la organización en unidades más pequeñas.
En realidad, por supuesto, los contextos de cambio rara vez son arquetipos puros. Por lo tanto, los líderes deben comprender hasta qué punto su contexto es impredecible, interdependiente o complicado. De hecho, un contexto de cambio puede ser todas estas cosas a la vez, como en muchas transformaciones a gran escala, y el contexto mismo puede evolucionar con el tiempo. Comprender esto permite identificar mejor las intervenciones más efectivas para su situación específica.
