Liderazgo concienciado y concienzudo para el trasvase al modelo híbrido

La ‘democratización’ del teletrabajo ha sido tan disruptora como el propio fenómeno de la pandemia que impulsó su reproducción. De vuelta a la “nueva realidad” laboral, un 89% de profesionales tiene expectativas en que sus trabajos sean parcialmente a distancia y se espera que los modelos híbridos en las empresas pasen del 28% anterior al coronavirus, a un 81%, según un estudio de Manpower. Sin embargo, existe un desequilibrio de intenciones, puesto que más de tres cuartas partes de los directivos visualizan la vuelta presencial a la oficina 4 o más días (un 52%) o al menos 3 días semanales (36%), según un informe de McKinsey. ¿A qué se debe la resistencia de los directivos? ¿Cómo se debe construir la cultura corporativa para un modelo híbrido? ¿Qué habilidades deben mejorar los líderes para gestionar los equipos en estos nuevos entornos? ¿Necesitan todas las organizaciones modelos híbridos?

El trabajo en remoto no es algo nuevo, de hecho, la BBC ya anunciaba en 1979 las workstations de las “oficinas del futuro” que abrían las puertas a la eficiencia, flexibilidad y conciliación del trabajo a distancia.

Sin embargo, aún hoy las empresas se siguen preguntando cómo aplicar el modelo de trabajo híbrido, cuál es su impacto y de qué manera debe cambiar el liderazgo y la gestión de equipos para lograr que estas nuevas formas de trabajo sean exitosas para la organización.

Cómo articular el modelo híbrido

Según Carlos Cortés, autor del estudio «Espacios de trabajo híbrido: liderazgo y gestión de equipo», de Esade e ISS, lo primero que hay que hacer es “trasladar a las estrategias de gestión del talento la gestión del modelo híbrido y evaluar las ventajas del modelo en remoto, del modelo en presencial, así como las barreras con las que se puede encontrar la organización».

→ Ventajas del trabajo en remoto:

Flexibilidad, bienestar, acercar equipos geográficamente, tareas de concentración.

→ Ventajas del trabajo presencial:

Conexión, cocreación, generación de cultura, fomento de la relación y cohesión, espacios informales y acogida de nuevas incorporaciones.

→ Barreras:

Tecnológicas, no planificar el modelo, legislación, riesgo de perder la cultura y sesgo de proximidad.

Para Cortés, hay cuatro pasos necesarios para poner en marcha una cultura de trabajo híbrido:

1. Identificar los roles más adecuados para el trabajo en remoto.
2. Atender las expectativas y definir los objetivos: escucha activa.
3. Pilotar.
4. Evaluar y acompañamiento formativo.

“Hay que pensar que algunas empresas no pueden adoptar el modelo híbrido, y es legítimo no adoptarlo, salvo que sea una necesidad”, afirma el autor del estudio. Y para conocer si una organización debe o no optar por la gestión híbrida del trabajo y de los equipos, Esade e ISS plantean la matriz de triple encaje para buenas prácticas:

Fuente: Estudio «Espacios de trabajo híbrido: liderazgo y gestión de equipo», de Esade e ISS.

Las nuevas miradas de Danone

Arantxa García, directora de Global Culture, Engagement & Inclusive Diversity de Danone, quien se encargó del proceso de transformación de la compañía al modelo híbrido, comenta que “antes del Covid, la política del teletrabajo en Danone era de un día a la semana, con un uso muy bajo, casi por excepción de necesidad”.

Al volver a las oficinas, vieron que para que las buenas prácticas del teletrabajo quedaran arraigadas y pudieran compartir escenario con el trabajo presencial, tenían que cambiar tres aspectos en paralelo:

1. Políticas de trabajo:
   • Definieron qué puestos podían teletrabajar de oficinas, porque fábricas y terreno no era posible, e hicieron una consulta a los empleados, fijando en dos días el trabajo presencial.
   • Se cambiaron los plazos de la evaluación del trabajo, sin muchos tecnicismos, con objetivos claros y a corto plazo (revisión trimestral, además de la anual).
   • Se crearon “momentos de sincronización” semanales para asegurar que el equipo y el manager estaban en los mismos tiempos.
2. Espacios de trabajo:
   1. Crearon salas polivalentes, con áreas de creación.
   2. Espacios informales para poder conectar con otras personas.
   3. Espacios de trabajo individual, para videollamadas.
   4. Espacios de concentración, sin teléfono, con silencio absoluto.

Hemos impulsado estas formas de trabajo para que venir a la oficina sea una experiencia agradable y los empleados puedan tener también experiencias individuales, con lo mejor de ambos modelos”, explica Arantxa García, directora de Global Culture, Engagement & Inclusive Diversity de Danone.

3. Acompañamiento a líderes y empleados en esta nueva realidad:
   1. Acompañar a los líderes en el salto de mentalidad, de un modelo de presencialidad muy asentado al modelo híbrido.
   2. Formación a líderes para la gestión de equipos híbridos y para la gestión de la eficiencia de equipos que no se encuentran todos a la vez en un mismo sitio.

Uno de los retos ha sido romper con creencias limitantes de los líderes, como que la presencia en la oficina va ligada al compromiso del trabajador y que el trabajo no se mide por presencialismo, sino por objetivos y resultados», destaca García.

En Danone, la transformación la han realizado gracias a poner en marcha nuevas herramientas y, sobre todo, a ofrecer nuevas miradas, con las que van afinando el modelo: “Hemos visto que hay reuniones que funcionan mejor 100% presenciales y otras, en virtual; que cada persona necesita un punto de encuentro con su manager, con conversaciones de calidad presenciales; y estamos fomentando la conexión colectiva, con un día en el que todo el mundo viene a la oficina para que la cultura de empresa siga viva y no perdamos lo mejor que teníamos antes”.

Respecto a las herramientas, Arantxa García explica que utilizan las nuevas tecnologías como catalizador del bienestar, para “la desconexión digital, medir la multitasking y sacar lo mejor del trabajo virtual y del humano».

Fuente: Estudio «Espacios de trabajo híbrido: liderazgo y gestión de equipo», de Esade e ISS.

Carlos Cortés coincide en que hay que trabajar mucho para cambiar las creencias limitantes y generar vínculos en los modelos híbridos: “el sesgo de proximidad hace que se beneficie a las personas que están presencialmente más cercanas, lo que puede generar que la gente vaya a la oficina por estos beneficios”.

Los aprendizajes de la pandemia de ISS España para la gran reconexión

Según cuenta Ricard Casas, director general de Personas y Cultura de ISS España, a finales de 2021, decidieron poner en práctica los aprendizajes de la pandemia para diseñar el futuro del trabajo en la compañía.

Los criterios del nuevo modelo de trabajo híbrido por el que se decantaron fueron:

• Modelo moderno con el que se adelantasen al futuro y pensando en generaciones venideras que trabajasen en ISS.
• Tecnología y digitalización.
• Sostenibilidad.
• Experiencia del empleado: flexibilidad, conciliación, retención talento, para la gran reconexión con el talento.
• Comunicación y transparencia.

Con estos criterios, hace un año, presentaron a toda la plantilla el nuevo plan de trabajo, basado en seis ejes:

1. Diseño oficinas: igual que Danone, pero con un elemento más, el de las oficinas sin papeles 100%.
2. Políticas de viajes y desplazamientos: reuniones Teams, limitando viajes excepto los estrictamente necesarios.
3. Movilidad y políticas de flotas: simplificado a una flota sostenible, eléctrica hibrida.
4. Política desconexión digital para todos los empleados ISS.
5. Política de comunicación más directa y transparente con formatos más modernos y menos invasivos.
6. Teletrabajo: modelo híbrido que permite a los empleados:
   • Teletrabajar 110 días al año (50% días hábiles del año).
   • Un día a la semana y 8 días al mes, presencial.
   • 15 de cada mes, planificación mensual a su jefe para que la apruebe.

Además, el modelo se sostiene bajo el paraguas de la confianza y la autogestión de los equipos:

Basamos el modelo en la autogestión de los equipos, en los que confiamos porque están capacitados para organizarse en base a criterios generales de la empresa, ya que tenemos gran tradición de trabajo por objetivos y la cultura de trabajar por proyectos y resultados está en el ADN de la casa. De ahí que la transición haya sido fácil y nos haya ayudado a reforzar nuestra cultura», dice Ricard Casas, director general de Personas y Cultura de ISS España.

La escucha activa y el cambio de mentalidad en NTT Data

Por su parte, Fran Zamorano, manager de Talent & Transformation Consulting de NTT Data, compañía que también abordó su transformación hacia el modelo híbrido tras la pandemia, comenta que se propusieron definir un nuevo modelo para su compañía, con las herramientas que utilizan para ayudar a sus clientes.

Con un proceso de análisis y de escucha a los líderes, mandos intermedios y empleados, implantamos el modelo biflex, con un 60-40% (en remoto y en oficina), ajustable a cada caso personal, entre equipos y líderes», comenta Fran Zamorano, manager de Talent & Transformation Consulting de NTT Data.

¿Sus pilares? Cuatro, focalizados en las personas:

1. Confianza y responsabilidad de personas: objetivos.
2. Flexibilidad bidireccional: empresa/trabajador.
3. Compromiso clientes y compañeros: disponibilidad, ventanas de coincidencia.
4. Conexión y empatía.

Como lecciones aprendidas, Zamorano destaca, por un lado, “las nuevas habilidades en la búsqueda de talento que antes no se tenían tanto en cuenta, como la flexibilidad, o la importancia de impulsar el proyecto de experiencia del empleado (cuídate para cuidar: físicamente y mentalmente sano para poder realizar el trabajo: capacitaciones, desconexiones…)”.

Por otra parte, asegura que “la clave para implantar estos modelos es el cambio de mentalidad, sobre todo, en los líderes, quienes deben ser los principales embajadores del modelo híbrido».